美國時間5月23-25日，美國鞋類新聞媒體Footwear News在邁阿密舉行了一年一度的CEO峰會。各大鞋履企業(yè)的負(fù)責(zé)人針對當(dāng)前行業(yè)中的現(xiàn)象和問題各抒己見。懶熊體育整理了其中一些重點議題。

　　為什么阿迪達(dá)斯美國的老大想讓員工拍板做決定?

　　馬克·金(Mark King)作為阿迪達(dá)斯北美總裁，管理著幾千人的團(tuán)隊。但是他卻表示，自己更愿意底下的團(tuán)隊成為這個公司的領(lǐng)導(dǎo)人。

　　“那種從上到下的指揮控制模式，必將導(dǎo)致經(jīng)營失敗。”馬克·金在Footwear News邁阿密的CEO峰會上說，“你必須發(fā)散領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。”

　　他表示，這樣做的一部分目的是鼓勵每一個員工參與到公司未來的創(chuàng)造中。他將自己80%的時間中投入到了對企業(yè)文化的定義中，他說有效率的領(lǐng)導(dǎo)人并不必做所有的重大決策。“這不是我們的任務(wù)，”他說，“我們的任務(wù)是幫助其他人找到那些偉大的點子。”在他的領(lǐng)導(dǎo)下，阿迪達(dá)斯已經(jīng)做到了這一點。

　　當(dāng)馬克·金在3年前接手這家公司的北美業(yè)務(wù)時，他們還是在其他運動品牌后面亦步亦趨，市場份額非常有限。現(xiàn)在，阿迪達(dá)斯的市場份額相比當(dāng)時已經(jīng)翻倍了，這得感謝更好的產(chǎn)品，更突破的市場營銷和對目標(biāo)消費者的更加深入的了解。

　　金還介紹，阿迪達(dá)斯有五大支柱原則：愿景、創(chuàng)新、實驗、消費者和企業(yè)組織。“你是否有比賺錢和產(chǎn)品更宏大的愿景?”他問臺下的觀眾，“創(chuàng)新就出自愿景和物力之中。”

　　“作為領(lǐng)導(dǎo)人，我們需要在未知的世界中不斷前行。這個世界在改變，”他說，“你需要尋找你自己的突破。追逐那些超越了你生意的東西。我們今天做事的方式并不能保證未來的成功。”

　　羅尼·菲格：為什么Kith不止是一家運動鞋店

　　Kith是美國街頭潮流品牌，由羅尼·菲格在2011年創(chuàng)立。“這(運動鞋店)是對Kith品牌和零售場所的嚴(yán)重誤讀，” 羅尼·菲格(Ronnie Fieg)在FN的CEO峰會上說，“我們不只賣運動鞋，我們是一個生活方式品牌，我甚至都不想把我們所做的事叫做‘店鋪’。”

　　這位Kith的創(chuàng)始人和創(chuàng)意總監(jiān)掌管著這門日漸成功的生意，但是他從來將自己的事業(yè)看做一種生活方式。“我們什么都可以做，”他接著說，“只要我還是所有產(chǎn)品的創(chuàng)意總監(jiān)，我們就要做的我衣柜里沒有的東西。我認(rèn)為這是建立品牌的一種有機的方式。”菲格曾經(jīng)在紐約的鞋履零售商David Z工作過15年，他對于消費者的需求有自己的理解。

　　“我對鞋簡直癡迷，但是我意識到買鞋只是一種單一且不穩(wěn)定的體驗，”他說，“我們在6年前開業(yè)，我們的理念是要通過提供空間體驗，做最好的精品鞋店。”

　　這種體驗慢慢發(fā)展成了這個品牌在全球范圍內(nèi)的各類快閃店、獨家合作、服裝業(yè)，他們甚至出售麥片棒!Kith的零售點也是布局全美各地，包括最近在邁阿密開的一家店，還在Bergdorf Goodman開了一家Kith Shop。

　　“購買我們的產(chǎn)品是自我表達(dá)的最好方式，”菲格說，“這是我們想要展現(xiàn)的，你需要擁有你自己的生活方式，培養(yǎng)你自己的品味。我們只是希望將最好的東西呈現(xiàn)出來，然后人們可以隨心所欲地自我決定購買。”

　　Kith之所以獨特，并且在零售業(yè)搖搖欲墜的當(dāng)下依然表現(xiàn)強勁，主要是因為他們做到了極好的平衡：在零售端銷售成績有保障，在品牌塑造方面收獲了好的口碑和大批擁躉。“我們有點反常，因為我們能夠做到兩手抓。人們對于我們的關(guān)注，50%在產(chǎn)品細(xì)節(jié)上，50%在體驗細(xì)節(jié)上，”菲格說，“你要真的理解消費者，用他們能夠理解的方式和他們互動。如果一切都是出自熱愛，那么這種體驗是會自然而然傳播的。”

　　關(guān)于千禧一代消費者你不知道的4件事兒

　　不管你喜不喜歡，千禧一代(2000年之后進(jìn)入成年)的年輕人正在成為產(chǎn)業(yè)消費的主力軍。在FN的CEO峰會上，這是一個主要的議題，萬事達(dá)的高級副總裁莎拉·昆蘭(Sarah Quinlan)總結(jié)了這批消費者的4個特征。

萬事達(dá)的高級副總裁莎拉·昆蘭(Sarah Quinlan)

　　1. 沒錯，他們很有錢

　　盡管很多人會認(rèn)為千禧一代消費者大多數(shù)還屬于收入水平較低的事情，但是昆蘭保證今天的年輕消費者還是有大把錢愿意花的——只要你用正確的方式誘導(dǎo)他們花錢。“他們有正經(jīng)工作，不需要住在你家地下室里，” 昆蘭說。例如在2017年，零售業(yè)的工資在第一季度增長率1.3%，其中25-24歲之間的消費者工資增長最快。

　　2. 他們?yōu)轶w驗付費，而不是產(chǎn)品

　　昆蘭說，千禧一代消費者不再僅僅購買產(chǎn)品了，他們需要產(chǎn)品背后的故事。“消費者在花錢，現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是他們喜歡花錢購買體驗，”她說，“就好像是，‘我不想要東西——我要去自己玩’。”

　　3. 他們并不那么愛網(wǎng)購

　　盡管千禧一代對于互聯(lián)網(wǎng)極度依賴，但是昆蘭說這并不意味著消費者一定會喜歡電商服務(wù)。“85%的人都會用移動設(shè)備來瀏覽商品，但是他們花錢購買的卻并不多，”她說。4月份美國零售收入中91.4%來自到店消費，只有8.6%來自線上購物。

　　4.個性化服務(wù)是關(guān)鍵

　　百貨商場日子不好過，這已經(jīng)不是新聞了。昆蘭說百貨商場在4月份的銷售收入減少了10.1%。“現(xiàn)在他們要重新考慮了。”昆蘭認(rèn)為小商家反而有了更多機會，因為他們會經(jīng)常提供定制服務(wù)。“到店體驗還是很重要的，”她說(全美在4月份小企業(yè)的銷售收入同比增加了5.4%)。

　　布雷克·克魯格怎樣“重新打通”沃爾弗林集團(tuán)?

　　沃爾弗林集團(tuán)是一家美國鞋類制造商。今年，全美的鞋類零售店鋪預(yù)計關(guān)門高達(dá)8600家，第一季度零售行業(yè)的銷量不溫不火，在這種背景下，布雷克·克魯格(Blake Krueger)的態(tài)度非常直接：“當(dāng)斷則斷。”

       沃爾弗林的主席、CEO和總裁布雷克·克魯格(Blake Krueger)

　　作為沃爾弗林的主席、CEO和總裁，克魯格要求峰會上的各位高層們都想想，他們的生意要怎樣繼續(xù)走下去。

　　“一場海嘯式的改變將會繼續(xù)發(fā)生，”他警告，“所以你們在新常態(tài)下該怎么取勝?”首先，克魯格認(rèn)為各家公司必須更加關(guān)注消費者。企業(yè)必須保護(hù)自己的品牌，建立更多的直營(direct-to-consumer)和電商渠道，并且選擇和可靠成功的零售商合作。

　　更好的是，克魯格認(rèn)為公司要對企業(yè)文化中進(jìn)行大的改變。沃爾弗林集團(tuán)公司開啟了一項12個月的轉(zhuǎn)型計劃，圍繞4個方向進(jìn)行1200項改革。

　　他說團(tuán)隊的注意力都集中在“我們可以掌控的事情”上，例如操作更加規(guī)范高效、商業(yè)模式更加靈活。沃爾弗林的執(zhí)行董事們也在通過電商和國際業(yè)務(wù)來優(yōu)化業(yè)績增加。同時，克魯格也表示他會持續(xù)地評估公司的品牌結(jié)構(gòu)。“關(guān)注具有高利潤率和增長潛力的核心品牌，”他說，“我們將重塑公司。”

　　為什么阿迪達(dá)斯美國的老大想讓員工拍板做決定?

　　馬克·金(Mark King)作為阿迪達(dá)斯北美總裁，管理著幾千人的團(tuán)隊。但是他卻表示，自己更愿意底下的團(tuán)隊成為這個公司的領(lǐng)導(dǎo)人。

　　“那種從上到下的指揮控制模式，必將導(dǎo)致經(jīng)營失敗。”馬克·金在Footwear News邁阿密的CEO峰會上說，“你必須發(fā)散領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。”

　　他表示，這樣做的一部分目的是鼓勵每一個員工參與到公司未來的創(chuàng)造中。他將自己80%的時間中投入到了對企業(yè)文化的定義中，他說有效率的領(lǐng)導(dǎo)人并不必做所有的重大決策。“這不是我們的任務(wù)，”他說，“我們的任務(wù)是幫助其他人找到那些偉大的點子。”在他的領(lǐng)導(dǎo)下，阿迪達(dá)斯已經(jīng)做到了這一點。

　　當(dāng)馬克·金在3年前接手這家公司的北美業(yè)務(wù)時，他們還是在其他運動品牌后面亦步亦趨，市場份額非常有限。現(xiàn)在，阿迪達(dá)斯的市場份額相比當(dāng)時已經(jīng)翻倍了，這得感謝更好的產(chǎn)品，更突破的市場營銷和對目標(biāo)消費者的更加深入的了解。

　　金還介紹，阿迪達(dá)斯有五大支柱原則：愿景、創(chuàng)新、實驗、消費者和企業(yè)組織。“你是否有比賺錢和產(chǎn)品更宏大的愿景?”他問臺下的觀眾，“創(chuàng)新就出自愿景和物力之中。”

　　“作為領(lǐng)導(dǎo)人，我們需要在未知的世界中不斷前行。這個世界在改變，”他說，“你需要尋找你自己的突破。追逐那些超越了你生意的東西。我們今天做事的方式并不能保證未來的成功。”

　　羅尼·菲格：為什么Kith不止是一家運動鞋店

　　Kith是美國街頭潮流品牌，由羅尼·菲格在2011年創(chuàng)立。“這(運動鞋店)是對Kith品牌和零售場所的嚴(yán)重誤讀，” 羅尼·菲格(Ronnie Fieg)在FN的CEO峰會上說，“我們不只賣運動鞋，我們是一個生活方式品牌，我甚至都不想把我們所做的事叫做‘店鋪’。”

　　這位Kith的創(chuàng)始人和創(chuàng)意總監(jiān)掌管著這門日漸成功的生意，但是他從來將自己的事業(yè)看做一種生活方式。“我們什么都可以做，”他接著說，“只要我還是所有產(chǎn)品的創(chuàng)意總監(jiān)，我們就要做的我衣柜里沒有的東西。我認(rèn)為這是建立品牌的一種有機的方式。”菲格曾經(jīng)在紐約的鞋履零售商David Z工作過15年，他對于消費者的需求有自己的理解。

　　“我對鞋簡直癡迷，但是我意識到買鞋只是一種單一且不穩(wěn)定的體驗，”他說，“我們在6年前開業(yè)，我們的理念是要通過提供空間體驗，做最好的精品鞋店。”

　　這種體驗慢慢發(fā)展成了這個品牌在全球范圍內(nèi)的各類快閃店、獨家合作、服裝業(yè)，他們甚至出售麥片棒!Kith的零售點也是布局全美各地，包括最近在邁阿密開的一家店，還在Bergdorf Goodman開了一家Kith Shop。

　　“購買我們的產(chǎn)品是自我表達(dá)的最好方式，”菲格說，“這是我們想要展現(xiàn)的，你需要擁有你自己的生活方式，培養(yǎng)你自己的品味。我們只是希望將最好的東西呈現(xiàn)出來，然后人們可以隨心所欲地自我決定購買。”

　　Kith之所以獨特，并且在零售業(yè)搖搖欲墜的當(dāng)下依然表現(xiàn)強勁，主要是因為他們做到了極好的平衡：在零售端銷售成績有保障，在品牌塑造方面收獲了好的口碑和大批擁躉。“我們有點反常，因為我們能夠做到兩手抓。人們對于我們的關(guān)注，50%在產(chǎn)品細(xì)節(jié)上，50%在體驗細(xì)節(jié)上，”菲格說，“你要真的理解消費者，用他們能夠理解的方式和他們互動。如果一切都是出自熱愛，那么這種體驗是會自然而然傳播的。”

　　關(guān)于千禧一代消費者你不知道的4件事兒

　　不管你喜不喜歡，千禧一代(2000年之后進(jìn)入成年)的年輕人正在成為產(chǎn)業(yè)消費的主力軍。在FN的CEO峰會上，這是一個主要的議題，萬事達(dá)的高級副總裁莎拉·昆蘭(Sarah Quinlan)總結(jié)了這批消費者的4個特征。

　　1. 沒錯，他們很有錢

　　盡管很多人會認(rèn)為千禧一代消費者大多數(shù)還屬于收入水平較低的事情，但是昆蘭保證今天的年輕消費者還是有大把錢愿意花的——只要你用正確的方式誘導(dǎo)他們花錢。“他們有正經(jīng)工作，不需要住在你家地下室里，” 昆蘭說。例如在2017年，零售業(yè)的工資在第一季度增長率1.3%，其中25-24歲之間的消費者工資增長最快。

　　2. 他們?yōu)轶w驗付費，而不是產(chǎn)品

　　昆蘭說，千禧一代消費者不再僅僅購買產(chǎn)品了，他們需要產(chǎn)品背后的故事。“消費者在花錢，現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是他們喜歡花錢購買體驗，”她說，“就好像是，‘我不想要東西——我要去自己玩’。”

　　3. 他們并不那么愛網(wǎng)購

　　盡管千禧一代對于互聯(lián)網(wǎng)極度依賴，但是昆蘭說這并不意味著消費者一定會喜歡電商服務(wù)。“85%的人都會用移動設(shè)備來瀏覽商品，但是他們花錢購買的卻并不多，”她說。4月份美國零售收入中91.4%來自到店消費，只有8.6%來自線上購物。

　　4.個性化服務(wù)是關(guān)鍵

　　百貨商場日子不好過，這已經(jīng)不是新聞了。昆蘭說百貨商場在4月份的銷售收入減少了10.1%。“現(xiàn)在他們要重新考慮了。”昆蘭認(rèn)為小商家反而有了更多機會，因為他們會經(jīng)常提供定制服務(wù)。“到店體驗還是很重要的，”她說(全美在4月份小企業(yè)的銷售收入同比增加了5.4%)。

　　布雷克·克魯格怎樣“重新打通”沃爾弗林集團(tuán)?

　　沃爾弗林集團(tuán)是一家美國鞋類制造商。今年，全美的鞋類零售店鋪預(yù)計關(guān)門高達(dá)8600家，第一季度零售行業(yè)的銷量不溫不火，在這種背景下，布雷克·克魯格(Blake Krueger)的態(tài)度非常直接：“當(dāng)斷則斷。”

       沃爾弗林的主席、CEO和總裁布雷克·克魯格(Blake Krueger)

　　作為沃爾弗林的主席、CEO和總裁，克魯格要求峰會上的各位高層們都想想，他們的生意要怎樣繼續(xù)走下去。

　　“一場海嘯式的改變將會繼續(xù)發(fā)生，”他警告，“所以你們在新常態(tài)下該怎么取勝?”首先，克魯格認(rèn)為各家公司必須更加關(guān)注消費者。企業(yè)必須保護(hù)自己的品牌，建立更多的直營(direct-to-consumer)和電商渠道，并且選擇和可靠成功的零售商合作。

　　更好的是，克魯格認(rèn)為公司要對企業(yè)文化中進(jìn)行大的改變。沃爾弗林集團(tuán)公司開啟了一項12個月的轉(zhuǎn)型計劃，圍繞4個方向進(jìn)行1200項改革。

　　他說團(tuán)隊的注意力都集中在“我們可以掌控的事情”上，例如操作更加規(guī)范高效、商業(yè)模式更加靈活。沃爾弗林的執(zhí)行董事們也在通過電商和國際業(yè)務(wù)來優(yōu)化業(yè)績增加。同時，克魯格也表示他會持續(xù)地評估公司的品牌結(jié)構(gòu)。“關(guān)注具有高利潤率和增長潛力的核心品牌，”他說，“我們將重塑公司。”