營銷|無印良品是如何做到從虧損10億到營收1410億?
- 無印良品曾在2001年虧損達數10億日元(約568萬元人民幣)，日本一度盛傳“無印良品不行了”的說法。
松井忠三上任后，在兩年內扭虧為盈，在2005年創下營收1410億日元(約80.1億元人民幣)的最佳紀錄。
無印良品是1980年從西友集團內部創造出來的一個品牌，從一開始就帶著自己的理念。這個基本理念叫做“有理由的便宜”，提供和百貨店一樣的品質，但是只賣70%的價格，這是無印良品從誕生之際就給自己的明確定位。
無印良品是一個非常有自己價值觀的品牌，日語直接翻譯過來的意思是“我只生產我能看得見的、需要的產品”。中文意思是“以產品本位主義研制產品”。
所以，無印良品的包裝、品牌都非常簡單。無印良品想實現的是消費者拿到這個產品，摸到這個材料的時候，就能辨別出來，這是無印良品。
我們希望做到以產品本身去說話，以產品本身去和別人競爭，這是無印良品的哲學。產品本位主義就是只做真正的產品本身，不做任何花里胡哨的東西。
一九七幾年日本經濟放緩時期，產生了眾多百貨公司自有品牌。到今天為止，唯一留下來的只有無印良品這一家。
無印良品能夠做到今天，最大的原因就在于我們有自己的品牌定位和哲學理念。
無印良品當時成功的另一個原因是較早引入了SPA的概念(全稱Speciality retailer of Private label Apparel，自有品牌專業零售商經營模式)，零售業之前的業態叫賣場，賣的是別的品牌的東西，進貨之后再賣，利潤非常低。
無印良品認識到要在店里面賣自己品牌的東西，自己做設計和加工。一個零售公司，參與到上游的設計和制造，翻譯過來就叫SPA，這種業態利潤要高得多。當前全球零售行業不是很景氣，留心觀察做得好的一些公司，比如優衣庫、H&M、ZARA、宜家，都是SPA的零售業態。
二、陷入危機的三大原因
無印良品成立后的頭十年是一帆風順的發展期，到了第十個年頭出現了首次利潤下降的狀況，危機從2000年開始，到2001年進一步加大，經常利潤減半，當期利潤幾乎成0，2001年上半期出現了第一次赤字。
我在這個情況下被公司臨危授命出任公司的社長，從利潤為0出發，帶領無印良品重新出發。
日本當時有一位首席股市分析師，他對我說：
松井先生，日本專業做業態的店里面，一旦衰落之后能夠重振旗鼓的例子沒有，所以我希望你加油。
這是他跟我說的第一句話。第二句話是：
在百貨業界里面，如果衰落之后重振旗鼓，需要三年。
當時剛好有一家日本的百貨店叫三越百貨，也是陷入困境后再重新改革，花了三年的時間才看到效果。
我思考很久后發現，無印良品最根本的問題在于企業文化與母公司出現了嚴重矛盾。
1.感性與理性文化的矛盾
首先無印良品是西友集團下屬品牌，子公司除了無印良品，還有西友、西武、全家等，是一個非常大的企業集團。
西友集團的老板非常感性，旗下的西武百貨公司最初只是日本三流的百貨公司，老板突然好奇沃爾瑪是如何做到世界一流的，于是就跑到歐洲，把歐洲所有的頂級品牌都搬到西武百貨，西武百貨公司一下從三流上升到一流，非常厲害。
這是一個非常感性的老板，所以企業文化也非常感性。
無印良品需要用科學性來運作的一個公司，所有的產品的設計和運營的理念都需要科學性，這與母公司集團出現了沖突。而且無印良品強調的是連鎖品牌，這與母集團強調單店經營的文化也是沖突的。
西友集團的文化強調經驗主義，日本員工講前輩和晚輩，是由前輩員工做給后輩員工看，這和良品計劃要做的方式也是沖突的。
2.執行力的差異
西友集團是一個以企劃、策劃為立足點的公司，有大量非常詳細的策劃方案，非常厚的紙。這個紙有多厚，我們的執行力就有多低。
所以，西友是一個企劃、策劃為95%，執行為5%的公司，而無印良品是要做到執行95%，企劃、策劃5%的一個企業文化，無印良品的整個文化都和母公司顛倒了。
3.急需變革的體制構造
公司之前要獲得經營利潤，就是把所有的問題都規整為人，比如衣服部門做得不好，就是衣料品部門的問題，是這樣一種做法。
仔細思考后發現，無印良品的問題80%都是體制構造的原因造成的。
大家知道日本豐田很厲害，豐田公司非常厲害的文化是學習的文化。
豐田公司銷售額是日本利潤最大的公司，它由很多子公司構成，每個子公司的高層，每年都會花很多的時間去學習、上課，去外面提升自己。
我問豐田，像這樣讓每一個公司的高層都去外面學習很多東西，大概做了多久?豐田說大概做了38年。到今年，豐田的學習文化做了有40余年了。
如此龐大、賺錢的一家公司，還在不停的要求它的高層去學習。
所以當時無印良品急需重建公司的企業文化。
三、力挽狂瀾的七條改革措施
無印良品改革的第一個重點就是重塑品牌，無印良品的品牌理念“有理由的便宜”是無印良品立足之本，不能改。
無印良品從成立到這個階段，大約過去了20年，很多環境發生了變化，消費者的消費需求也發生了變化，所以產品也要做變化，否則無法適應市場的變化。
但是有一個很大的問題，當時無印良品產品的開發、策劃的功能基本上已經完全的崩潰了。
1.狠心處理大量不良庫存
改革的第一個舉措是處理了大量不良庫存。
我認為有這么大的不良產品庫存，公司是不可能重振旗鼓的，所以要把這些庫存處理掉。
不光自己去，還把做這些產品的廠家、制造商帶著一起去看，當他們看到自己用心做出來的商品全部被燒掉，那個心痛的感覺是無人能體會的。
目的是要讓他們了解，如果我們不能做出真正好的產品，這些東西對于消費者來講，都是廢品。
用現場的感覺去刺激廠商，跟無印良品一起來進行一次從頭到尾的改革。
2.關掉10%的店鋪
關店鋪并不是要解雇員工，解雇員工并不能給公司帶來真正的改革，而是要改變公司的構造。如何重建一個可以獲勝的公司構架，是我作為社長必須要去思考的問題。
以上兩條舉措獲得了非常好的成效，但是我當時還在思考，這些可能并不是公司危機真正的原因，只是解決了標，沒有解決本，根本問題還在于企業文化。
3.構建研發、設計、企劃一體的功能體系
當時提出“世界的無印良品”，和全世界各個地方優秀的、有創造性的人才、設計師合作，把產品的策劃從日本放大到全世界。
讓全世界的消費者一起參與到產品研發中，尋找生活中常年愛用的一些東西，把它作為無印良品研發的一個靈感來源，重新以設計來贏得消費者。
無印良品當時和全世界很多設計師合作，用一種叫做“不設計的設計師”的方式。
當時生活雜貨占到無印良品整個銷售的55%，是非常大的一個品類。
聽說意大利有一個設計師做的椅子非常具有設計感，同時又非常科學。我們想和他合作，通過自己的設計師做中介，產品研發部門和意大利的設計師中間有自己的設計師。
這個設計師的定位就是“不設計的設計師”，在中間起一個橋梁的作用，獲得設計師的設計，把它融入到自己產品的設計中去。
通過這個方式，獲得全世界很多很好的設計靈感，同時又保持無印良品自己的設計特色，一下子讓無印良品獲得了成功，產品賣得非常好。
包括在服裝方面與山本耀司合作(世界時裝日本浪潮的設計師和新掌門人，以簡潔而富有韻味，線條流暢，反時尚的設計風格著稱)，與非常有名的服裝設計師合作。
因為服裝具有非常強烈的潮流性，像山本耀司這樣一個頂級的設計師，他知道潮流是怎么樣、今年該賣什么衣服，明年該賣什么衣服，他會參與每一個紐約時裝周、巴黎時裝周等等。
但是作為無印良品公司可能沒有這樣的能力去追隨這種潮流，所以和山本耀司合作，但是合作不會對外做任何宣傳，不會說這個系列是山本耀司設計的，只是用產品本身說話。
山本耀司參與到設計之后第二年，服裝在產品市場端的反應一下子就非常明顯，消費者很喜歡我們的產品。
4.量化銷售端開店標準
當時銷售端也有非常嚴重的問題，開十家新店，可能只有兩家店能達到盈利目標，當時開店判斷的基準非常模糊，沒有定量化的評判。
于是做了很多的定量判斷的標準，開店城市的平均消費收入指數是多少?
城市平均消費收入指數和無印良品店的營業狀況非常成正比關系。用量來明確什么時候可以開店，什么情況下不可以開店。
在建立這樣定量化的標準之后，結果非常明顯，導入標準的新店的成功率達到了90%以上，開10家店，9家店會盈利。
5.力降運營成本至30%
銷售方式改了，產品研發方式改了，企業的經營也要改，于是成立了一個“30%委員會”的體系來做這個事情。
為什么叫30%委員會?
目標是把公司的運營成本降到30%，分子是運營成本，分母是銷售額，就是整個的經營成本要占到銷售額數量的30%。
2004年的經營費用占整個費用的34.1%，要降到30%。
通過很多方式要把這個成本降下來，比如削減無用的出差，削減無用的加班等等，具體怎么做呢?各個董事都到各個業務板塊去。
公司有很多的業務要做，開店、銷售、包括總部的業務。
每個業務板塊都讓公司的董事直接參與，去發現問題，類似于中國的“領導下基層”，進入到最基層去做企業的管理，目標是要削減公司的經營成本。
為了做到這30%，派了很多公司董事高層到各個部門去督戰，但是結果非常意外。到了財經年末的時候，想削減的經費不但沒有削減，反而增長了。
很多直營店雖然業績在增長，銷售額的利潤在增長，但是成本也同樣在增長。
這個問題在哪里呢?我想了想，因為很多的高層都是從母集團，西友集團調過來的，不具備如何運營像無印良品這樣一家公司的經驗或者是智慧。
當時董事里面有10個董事，可能有2個是非常優秀的，可以為公司來非常好的貢獻，但是有8個都達不到盈利目標。
公司一定要改變，但也不可能更換那么多的董事，怎么辦?方法很簡單，向其他優秀的公司學習。
舉個例子，無印良品的店鋪有很多貨架，當時很多的工具都是在日本生產，成本非常高。
當時發現很多同行，比如沃爾瑪，有很多工具是自己做，自己在店里面進行組裝，搭配。所以我們認為，沃爾瑪能做到，無印良品不可能做不到。
于是向他們學習，當時就把很多的道具和設備的生產拿到中國去做配件，然后拿到無印良品店里面自己組裝，一下子把這個成本削減了40%以上。
通過向其他公司學習的方法，讓無印良品很多層面削減了不必要的費用，把成本降下來了。
當時最有參考價值的企業中：
排第一的是老板型企業。創始人是老板，他親自管理，沒有雇傭職業經理人的企業。
第二個是中小企業;
第三個是消費層企業。銷售成本非常低的企業。
這三種企業的運營效率都非常高，管理方法方式里有大量的素材值得無印良品學習，有很多的保障，所以當時借鑒了大量的企業，從這三種企業學到了大量的東西。
6.建立全員參與更新的員工手冊
無印良品之前店面多，常常出現相同問題重復浪費人力與時間的情況，后來在公司的內部網上，做了一個員工內部提案平臺。
一線的任何員工，店長也好，店員也好，都可以通過平臺一起完善一個工作手冊，手冊內容與店面執行內容相關。
一線員工可以通過內部網站，向公司提出他的見解，然后由區域經理確認，再由公司總部確認，之后馬上就把這個東西編寫到最新的手冊里面，同時要求公司的工作流程做相應的改變。
舉個例子，比如店長需要很多的資質，考試的資質，比如衛生管理等等，各種各樣的資質。但是店長很忙，在成為店長之后去考這些資質非常困難。
后來決定，在員工成為店長之前就要把這些東西考到手，資質要求寫到了這個手冊里面，讓員工去執行。
無印良品是一個國際化的企業，雖然這個手冊是在日本被提出來的，但是必須要在全球統一化。
所以每一個國家，都要有自己的一個員工手冊。
企業的經營本身有很多當地的特點，所以員工手冊大概只有一半的內容是全球通用的，剩下的一半要根據各個國家的情況進行修訂。
全世界的各個國家都有自己的員工手冊，而且各不相同。
每一年中國的無印良品大概要新招募1000名的新員工，發展非常快。
如果都讓同事去教他們比較困難，大家都很忙，而且教的水平也不一樣。所以采用了公司統一培訓的方式，把新員工集中起來進行教育、培訓，讓他們可以達到同樣的工作水平。
7.完整系統的員工教育體系
無印良品是終身雇傭制，有人才委員會這樣一個體系。
一個大學畢業生，大概22歲，畢業之后進到公司，大概要在公司干40幾年，要通過崗位教育、輪崗等各種方式來培養他，這就要通過人才委員會來實現。
這一塊的培養能占到整個人培養的80%。
無印良品的員工在公司里面受到的培訓分三個構成，分別是10%、80%和10%：
10%是工作手冊學習的占比，是基準，最簡單基礎的事;
80%是通過在公司崗位上的培訓，就是OJT(On the Job Training的縮寫，即在工作現場內，上司和技能嫻熟的老員工對新員工們通過日常的工作，對必要的知識、技能、工作方法等進行教育的一種培訓方法)這樣的方式來學習;
10%是對員工的專門培訓，公司內部培訓課程，這三部分構成了無印良品對員工的教育。
無印良品的領導層如何培養?
如果說來了100個新員工，最后有可能成為領導的只有20%，如何培養或挖掘出這20個人?
通過公司的各種輪崗、調崗的配置，崗位配置來培養。
公司里非常重要的崗位要培養后繼人才，這是人才儲備。
比如銷售本部的本部長，能夠擔任這一職務的人如果能占到公司人數的10%，這就非常不得了，這種是儲備用的明天的人才，是鮮有存在的員工。這是第一類人才，潛能高，表現也很好。
第二類人才能力稍微低一點，是合格，但是表現、評價結果非常好。
這些人能夠成為公司一個非常重要的中層，是部長級的儲備，其實也最多占到公司員工的10%左右。
第三類人才是能力很高，表現合格，這種人才就叫課長級別的人才候選。
但絕大部分，60%左右員工是第四類人才，是非常普通的員工，但是非常重要。
第五類人才是需要對他進行特別關照的，需要通過改善他的工作能力的員工。一般在公司里面占到5%，最多不會超過10%。
在我的管理體系里，我認為人才配置就是讓什么樣的人去什么樣的部門，這個事情非常重要，不但對公司的業績有非常大的幫助，也對這個人本身的成長也有很大的幫助。
人才委員會非常重要的一點是，一個新員工，20來歲，剛剛大學畢業進到無印良品公司，在接下來的職業道路，一定要給他最適合、最佳的一個職業道路，這對個人、對公司都有好處。
公司的高層，社長、董事、專務都會變，但是一些員工會按照計劃，非常踏實的去完成他的職業生涯，幫助公司完成業務。
無論決策層怎么變，公司還是這個公司，該做的事還是有人去做，也會做到你想做的樣子，我們想達到這種狀態。
當時無印良品在國外發展很快，國外和國內的店鋪數基本持平，但對于海外經營有很多具體問題沒有可借鑒的經驗。
人才培養委員會在當時還有一個工作，當時公司在日本有100位中層干部，大概有20人會有機會到海外去學習輪崗，當時決定把他們全部派到海外3個月。
去海外輪崗，去掌握海外的經驗，這是當時非常重要的一個決定。既然已經決定了要進行全球化，這一步是必須要做的。
結果來看，最后當然非常好，最后全球各個公司和總部的聯動變得更加密切。
這些做中階層的管理者，他們自己就能夠解決海外公司海外店鋪上的問題，而不用什么事都要報到高層才能解決。
這樣進一步的增強了中基層的管理能力。
四、海外開店的標準
無印良品最早是在倫敦和當地的一家百貨公司合營了一家海外的“一號店”，很快1991年的10月份在香港和中國內地的一家百貨公司合作了香港的“一號店”，現在這兩家店都已經關閉。
英國那家合資的百貨公司，經營很不好，后來被基金收購了，當時的社長就退任了。新社長是從基金公司派來的管理者，他沒有辦法管理這樣的企業，就決定終止合作。
香港這邊也是，合作的百大百貨后來經營不善，無法向日本支付貨款，沒有再進行合作。
從這兩次的失敗中學到了很多的經驗和教訓，日本有一個詞，中國叫“同床異夢”，海外當地的合作方和我們的企業文化、愿景都不相同，很難走到同一條路上。
后來就發現在當地找合作方合作，其實會帶來別的經營風險。
所以從1991年開始進入海外市場，一直到1997年，無印良品在海外的滲透擴張非常緩慢，在1998-2000年這三年從亞洲各國全面撤退，店鋪數為零。
海外市場真正快速成長的時間大概是在2004年，這個時候調整了海外擴展的方法，實現了比較快速的增長。
第二個就是怎樣實現海外的盈利?
比如倫敦非常繁華的商業街開過一家店，租金占到銷售比例的19%，非常高的銷售成本。
我分析了英國的租金，發現非常麻煩的問題。
倫敦是非常特別的地方，供需嚴重失衡，絕大部分的房子不是王室所有，就是貴族所有。但是求租的商鋪非常多。
而且簽約的條件非常苛刻，一簽25年，并且不能中途解約，每一年的租金還都要漲價，這些都是非常大的風險。所以在倫敦不解決租金問題，開這種連鎖店鋪是沒有辦法盈利的。
之前在歐洲找店鋪會找中介公司，但中介不會給你合理的價格。
所以，后來在米蘭開店的時候，我們派自己的員工去掃街，自己找店鋪，找了10家，在10家里面找3家，可以互相砍價錢。
最后找到了這家非常好，是兩層樓的店鋪，一樓的面積非常小，但是二樓比較大，絕大部分的商品放在二樓賣，這樣可以節約租金。
米蘭店鋪的租金只占到整個銷售額的10%，非常合理。
米蘭店開業之后，一年之內就收回了所有投資，第二年開始就純盈，非常棒。于是通過這種方式進行海外托張，店鋪在歐洲越開越多。
我采取的是穩健開店的戰略，每年開一家就可以，但是保證開一家賺一家。一定要穩健。
無印良品基本上1-2年開一家店，一家新店最長不會超過一年半，都能收回投資。
此外，無印良品在全球開店的投資，都要求自己控股。
我們認為不存在全球市場，是一個個獨立的市場構成了全球市場，所以無印良品要在全球推廣，必須要和當地的情況相結合。
現在無印良品在海外市場做的還不錯，有三個原因成就了海外的成功。
無印良品的名字取了日本的茶道和禪宗方面的影響，最后定成無印良品。
這個名字就很容易被全世界各個國家接受，成為進行全球化的非常便利的先決條件。
我們在全球消費者市場做了很多調查，問年輕人為什么會選擇無印良品這個品牌。
歐洲的消費者和中國的年輕人消費者回答完全不一樣，中國的年輕人有這兩大回答是最多的。
第一個是“因為無印良品是日本品牌，我覺得很放心”。還有一個是認為無印良品非常環保，崇尚自然，愛護自然。從市場調研結果來看，這兩個回答占絕大多數。
第二個回答就是無印良品的商業模式。無印良品是生活雜貨類品牌，常常有人把優衣庫和無印良品相比較，但其實優衣庫完全不是競爭對手。
我們自己認為在全球唯一的競爭對手是宜家，但宜家的開店方式和無印良品完全不一樣，宜家是郊外型巨大店鋪，無印良品是城市商業中心的中小型店鋪。
我們非常巧妙避開了很多競爭，這個業態非常特別。
無印良品在中國開店的基礎表，比在日本開店的基礎表精度更高，有一套更適合中國國情的開店基礎。
我們當時和北京大學一起做了一個咨詢項目，第一個就叫商業圈人口，每一項都要打分，包括有沒有外國人、有沒有富裕人群、有沒有卡拉OK，每一項目進行總分加成得到一個數字，是定量性的數字，以此來決定到底能不能在這個地方開店。
標準里有一條是看商圈里有沒有知名店鋪，知名店鋪指的是無印良品、優衣庫、HM、ZARA和臺灣的屈臣氏，如果這個商圈有這五個店，這個地方一定能賺錢，這是中國的特色。
在海外做事業擴展有幾個風險，其中一個叫“日本風險”。
無印良品在海外的社長一般都由日本總部派過去，派誰做社長會直接導致這個地方會成功還是失敗，無印良品一般會選擇做銷售出身的人當社長，這個在很多公司也是常見的情況。
什么樣的人適合到海外當社長，有一個非常重要的標準，就是這個人能不能自己思考解決當地的問題，而不是凡事都要向日本總部請示匯報才能解決。
無印良品在海外社長并不都是日本人，現在中國的無印良品社長是日本人，之前是臺灣人。
海外社長基本上都有獨立的判斷能力和決策能力，所以要培養這樣的人。
