震撼！發(fā)生在200家服裝工廠的柔性生產(chǎn)革命，中國制造在變天！
- 站在國際大品牌背后的中國服裝工廠，正撕去“代工”的標簽，借力柔性革命亮出自主品牌，直接對話消費者。能有如此變化，畢勝和他的C2M模式功不可沒。
他用整整5年來干這件事。畢勝說，他希望這場戰(zhàn)火燒得再猛烈些，最好能把中國的好工廠都裹挾進來。
畢勝知道，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是繼消費互聯(lián)網(wǎng)之后全球新一輪重大歷史機遇。而柔性生產(chǎn)是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的“七寸”。他用C2M平臺模式作引線。也許，自己孤注一擲的一小步，能啟動中國制造向前一大步，困難時，他用這句話給自己力量。
必要商城CEO畢勝。來源：被訪者供圖
何謂C2M模式？C指消費者，M指給大牌代工的制造商，畢勝創(chuàng)立的必要就是要把兩者連接起來，在把銷售渠道給M端的同時，把C端數(shù)據(jù)也同步給了它，這樣既打通了制造商長期代工難以創(chuàng)立自主品牌的痛點，又破解了它無法直接觸達消費者的難點。
更重要的是，C端數(shù)據(jù)會倒逼M端對生產(chǎn)線進行柔性化改造，柔性革命由從引發(fā)。這恰好也是國際大牌夢寐以求的，它順應(yīng)了市場需求。
聽上去很美，事實是否如此？
M端嗅到了消費者的氣息
從亞洲最大牛仔褲制造商寶發(fā)紡織服飾的園區(qū)向東驅(qū)車一小時，是格力電器總部。“我們隔壁是格力電器”，寶發(fā)產(chǎn)品總監(jiān)羅洪偉總是這樣介紹，他羨慕的是格力的品牌力量。
亞洲知名牛仔褲制造商、寶發(fā)紡織服飾董事長鐘永強。來源：被訪者供圖
鐘永強是寶發(fā)的董事長，1992年創(chuàng)業(yè)，2005年將工廠從澳門遷至廣東江門，占地150畝的園區(qū)支撐著Calvin Klein、Diesel、Levi's等知名品牌的牛仔褲生產(chǎn)。他一直嘗試推出自己的品牌，先是線上開店，后又在北京開5家線下店，結(jié)果都以失敗告終。
2015年，以C2M模式創(chuàng)新的必要商城剛創(chuàng)立不到一年，創(chuàng)始人畢勝邀請鐘永強在必要商城上開店。“大牌品質(zhì)、工廠價格”是必要的招牌語，也是吸引鐘永強的地方。他推出了Timeable品牌，成為首批入駐必要商城的4家工廠之一。
鐘永強很快就體會到了不同。以往為大品牌代工時，他們只管生產(chǎn)，現(xiàn)在他們不僅要根據(jù)中國消費者的身形生產(chǎn)牛仔褲，還要不斷打造爆款。“我們從未像現(xiàn)在這樣真切地嗅到消費者的氣息。”羅洪偉說。
2018年，寶發(fā)在必要商城上的銷售額達3000多萬元，雖然在6億元總營收中占比很小，但自2015年以來每年增長都超過20％。
目前，必要商城的商品共涉及25個行業(yè)，其中不少行業(yè)有個共同點，就是生產(chǎn)端與消費端之間環(huán)節(jié)多，利潤大頭被中間環(huán)節(jié)拿走。所以，必要商城合伙人成建勇選擇行業(yè)和合作工廠時，關(guān)鍵要看可消除中間環(huán)節(jié)有多大，因為這決定著制造商和消費者的獲利空間。
眼鏡行業(yè)極為典型。眼鏡店里，一副近視眼鏡要上千塊錢，嚴重偏離成本。因為價高，很多人不定期驗光，配鏡頻率低。2015年初，畢勝找到視悅光學(xué)，邀其入駐必要商城。視悅光學(xué)是全球最大眼鏡公司法國依視路的鏡片提供商，所在地江蘇丹陽是中國鏡片之都，全球50％、中國80％的鏡片都出自這里。
做慣了代工的視悅對此并不感冒，最終畢勝的一遍遍地來訪，打動了視悅80后“少東家”王翔宇。他們聯(lián)手成立了必看科技，為必要客戶創(chuàng)立“必然”品牌。
“必然”近視鏡在必要上只賣169元，但若在眼鏡店里得賣到600元以上，若貼牌售價則超過2000元，但它們都是視悅生產(chǎn)的，成本質(zhì)量是一樣的。
因質(zhì)優(yōu)價低，必看增長快速。2018年，必看在必要上的頁面轉(zhuǎn)化率已升至10％，復(fù)購率達48％，銷售收入突破4000萬，占視悅總營收的8％，今年預(yù)計能達到8000萬元。必看CEO王盼盼說，短短4年，必看的銷售額已經(jīng)和 千葉眼鏡比肩，后者成立于1992年，是西南地區(qū)最大的連鎖眼鏡店，擁有300多家實體店。
柔性革命有多難
與視悅不同，不少行業(yè)對接必要訂單需要對生產(chǎn)線進行柔性化改造，這對于習(xí)慣于大批量訂單的制造商來說無異于一場革命。
柔性生產(chǎn)并不是新概念，由福特汽車公司發(fā)明于20年代。
其實，在必要誕生之時，消費需求個性化小批量已方興未艾。2015年，鐘永強就發(fā)現(xiàn)，大牌訂單總量沒有少，但訂單卻越來越小——10萬件的大單不見蹤影，3000件已算大單，更多的是幾百件甚至更小的訂單，“小單快返”成為為趨勢。
被電商浸潤過的畢勝更加敏銳。小單快返，最直接的挑戰(zhàn)是如何處理庫存，當品牌商把庫存壓力往上傳導(dǎo)時，生產(chǎn)端有沒有辦法消滅庫存？
先生產(chǎn)后銷售，庫存無法避免；但反過來，先有訂單再生產(chǎn)，即C2M模式，能夠?qū)崿F(xiàn)零庫存。想清楚后，2014年，畢勝賣掉B2C的電商公司，創(chuàng)辦了以C2M為模式的新型電商平臺必要商城。
畢勝的算盤是，必要以低交易傭金吸引大牌代工廠入駐，用大牌代工廠的制造品質(zhì)吸引消費升級人群下單，再將必要上的訂單精準傳遞給制造工廠以銷定產(chǎn)，幫助其消滅庫存，三全其美。
理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。畢勝花17個月、飛行數(shù)十萬公里、喝掉幾百斤白酒后，才招攬來第一批4家制造商入駐。
入駐之后的挑戰(zhàn)更大。畢勝和代工廠需要的面對的是，如何從一次接一兩萬件訂單，用一兩個月去生產(chǎn)的習(xí)慣轉(zhuǎn)變成在必要上接一次三五十件訂單，幾天內(nèi)做完的模式？
寶發(fā)開始實驗。好在他們2005年就上了ERP系統(tǒng)，稍作調(diào)整就可以與必要商城的后臺數(shù)據(jù)打通，據(jù)此實時調(diào)整生產(chǎn)任務(wù)。但是，當訂單不斷變小時，如何防止因規(guī)模效益下降導(dǎo)致成本上升？
聰明的鐘永強沒有花大錢去進行智能化升級，而是靠柔性化生產(chǎn)線來拿捏柔性化和標準化間平衡的分寸。比如，他把原來80人一組、100米長的一字形生產(chǎn)線，變成20人一組、15米周長的U字形生產(chǎn)線，這樣總工序沒變化，工人從做一道工序變在做四道工序，生產(chǎn)成本大幅降低。
中國最大的女裝生產(chǎn)商漢帛集團是另外一個故事。
漢帛總裁高敏是80后，曾在美國留學(xué)六年、香港工作兩年，2011年父親去世后回杭州接手家族生意。2016年，高敏決定與必要合作，柔性化生產(chǎn)的硬仗隨即而來。
以往和H&M、Zara、MaxMara等大牌合作，漢帛的訂單交貨期多在一個半月到三個月，必要上的訂單交貨周期是7到10天，且每天都要收集新訂單來定產(chǎn)。漢帛的產(chǎn)品為連衣裙、外套、夾克，光版型就有H型、X型、A型等十幾種，多變的版型 、細小的訂單，柔性生產(chǎn)的挑戰(zhàn)顯而易見。
“沒人愿意做廠長，我就自己來。”漢帛集團負責(zé)智能制造業(yè)務(wù)的吳橋輝回憶，“每個月都有班組長提離職，新的工作方式實在讓人崩潰。”
“柔性能力的關(guān)鍵在人，否則再高大上的設(shè)備也沒用。”高敏說。柔性生產(chǎn)其實是流程再造，人、機（器）、物（料）重新組合。傳統(tǒng)產(chǎn)線上，機器和工人的位置固定，每個人負責(zé)固定工序；柔性產(chǎn)線上，機器不動，工人根據(jù)PAD上的指令和流程走動，照顧多個工序，可發(fā)揮空間增大。
服裝廠的主要設(shè)備是縫紉機，漢帛有1萬臺縫紉機，如果全部換成最新的數(shù)控縫紉機，需要投資1億多元。她們選擇改造老機，鋪設(shè)網(wǎng)關(guān)網(wǎng)線，把縫紉機接入網(wǎng)絡(luò)，再在縫紉機下安裝傳感器采集數(shù)據(jù)，縫紉機上安裝PAD顯示數(shù)據(jù)。改造費加運維費一臺一年只需1600元，就可達到數(shù)控縫紉機的效果。
協(xié)調(diào)工人柔性工作的是一臺連接在縫紉機上的智能設(shè)備。設(shè)備顯示屏呈現(xiàn)所有服裝款式的生產(chǎn)指令、工序步驟。來源：被訪者供圖
兩年磨合后，漢帛工人已完全適應(yīng)C2M模式，可快速完成少至50件的訂單。
“一年之內(nèi)全變回來了。”高敏驚喜地發(fā)現(xiàn)，許多大品牌都在找柔性供應(yīng)鏈，曾經(jīng)流向東南亞的訂單開始回流。
因為柔性生產(chǎn)變革，2018年高敏受邀進入由全球6個核心供應(yīng)商組成的H&M戰(zhàn)略顧問團，此前漢帛與H&M合作27年，漢帛的管理層還從未進過這個顧問團。“比這更重要的是，可以和必要一起探索C2M2C模式。”高敏說。
（必要商城供應(yīng)商漢帛集團生產(chǎn)線上的電子看板。攝影/本刊記者 吳瓊）
人驅(qū)動生產(chǎn)的平臺
畢勝不喜歡被人稱為電商，他認為必要商城是“人驅(qū)動生產(chǎn)的平臺”。人就是消費者，他通過必要平臺將需求傳遞給優(yōu)質(zhì)制造商，驅(qū)動他們?nèi)嵝陨a(chǎn)，制造商再把品質(zhì)商品提供給消費者。
“五年來，我們就做了一件事：把大牌品質(zhì)用工廠價格對接給消費者”，畢勝說。
從價格來看，必要商城上商品采用成本定價法，商品價格=BOM價格（原料、人工、工藝）+物流費+工廠毛利+平臺扣點，其中，平臺扣點為售價的2％到15％不等，商城上商品按用戶評價排序，不搞競價排名，工廠入駐成本不到大電商平臺的四成。
從品質(zhì)上看，必要有兩招。一是必要商城將每個品類的供應(yīng)商控制在2家到3家，與天貓、京東等擁有上百萬賣家的平臺相比，必要供應(yīng)商不需要費心促銷，只須專心做好產(chǎn)品即可。
二是與別的精品電商自建龐大的品控團隊商品質(zhì)量卻屢屢失控不同，必要采取的是“管住兩頭，放開中間”的品控策略。一頭是入口，入駐制造商必須滿足56條標準，包括“必須服務(wù)過國際一線品牌”、“必須具有獨立產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計能力”等，任何一條不滿足，就無法入駐必要商城；另一頭是出口，即消費者，在必要上凡是差評率超過0.75％的商品，都會強制下架。
放開中間，指的是將生產(chǎn)環(huán)節(jié)放給制造商。“我不可能比老鐘（永強）更懂怎么做牛仔褲”，畢勝說，但必要可以跟工廠一起探索生產(chǎn)流程的優(yōu)化，通過目標管理和自己研發(fā)的智能云制造系統(tǒng)，重構(gòu)工廠和渠道的利益關(guān)系，促進工廠將線性管理精進為模塊化管理，實現(xiàn)生產(chǎn)步驟的靈活跳躍和生產(chǎn)精度的提高。
C2M模式就是在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)背景下蓬勃發(fā)展起來的。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心是將人、數(shù)據(jù)和機器連接起來，結(jié)合軟件和大數(shù)據(jù)分析重構(gòu)工業(yè)結(jié)構(gòu)，為制造商和客戶帶來前所未有的解決方案。
今年的政府工作報告指出，打造工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，拓展智能+，為制造業(yè)轉(zhuǎn)型升能賦能。據(jù)全球第二大市場研究機構(gòu)初步統(tǒng)計 ，2018年全球工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的市場規(guī)模約為32.7億美元，預(yù)計未來五年的平均增長率將超過33%。
C2M的春天才剛剛開始。“但行正道，必有善報。”畢勝說。
必要商城CEO畢勝。來源：被訪者供圖
對話畢勝：C2M不是忽悠，但真的很難
畢勝是百度的創(chuàng)業(yè)元老。
2005年百度上市后，他從李彥宏助理兼市場總監(jiān)的位置上功成身退。2008年，創(chuàng)建了鞋類垂直電商樂淘網(wǎng)。三年后，他發(fā)現(xiàn)怎么努力也無法盈利，因為庫存吞掉了所有利潤，而B2C模式無法去掉庫存，他甩下一句“垂直電商是個騙局”的感嘆揚長而去。
2014年，他重出江湖創(chuàng)辦必要商城，嘗試用C2M模式以銷定產(chǎn)實現(xiàn)零庫存，希望用“大牌品質(zhì)、工廠價格”嫁接優(yōu)質(zhì)制造商和消費升級人群。
2019年，積淀五年后，畢勝宣稱，必要商城是第一家走通C2M模式的新型電商。
他說的C2M是忽悠嗎？
CE：有人質(zhì)疑說，你做的不是真正的C2M，因為真正的C2M是要給M端賦能的，例如亞馬遜，它基于大數(shù)據(jù)和AI技術(shù)預(yù)測市場，給生產(chǎn)端提供從產(chǎn)品目錄到備貨數(shù)量、定價等建議，從而減少庫存。我們似乎沒有看到必要做這些。
畢勝：靠預(yù)測是無法消除庫存的。亞馬遜能預(yù)測今年是暖冬還是寒冬嗎？如果做不到，怎么告訴工廠要生產(chǎn)多少件羽絨服？預(yù)測錯了，就會產(chǎn)生庫存堆積。
我們做的C2M旨在跟制造商聯(lián)動，一點也不忽悠。我們熟悉互聯(lián)網(wǎng)，擁有用戶數(shù)據(jù)，他們懂怎么改造生產(chǎn)線怎么優(yōu)化物流，兩者結(jié)合，按訂單柔性生產(chǎn)，基本可以無庫存。
對制造業(yè)，一定要有敬畏之心。天下沒有一家公司能為幾十個行業(yè)提供 “大一統(tǒng)解決方案”，最終還是要靠工廠主導(dǎo)升級、供應(yīng)商根據(jù)工廠需求定制開發(fā)軟硬件。這是一個系統(tǒng)，誰也代替不了誰。我特別討厭賦能制造商這種說法。你知道制造業(yè)有多么復(fù)雜嗎？你是誰啊就要給人家賦能？一副居高臨下的樣子。
CE：零庫存是豐田在上世紀七八十年代提出來的，許多人嘗試“以銷定產(chǎn)”未果，你真的做到了？
畢勝：零庫存并非庫存為零，而是庫存非常薄，燒了都不心疼。比如一款毛衣，我只生產(chǎn)5件，放到必要商城上，根據(jù)客戶響應(yīng)情況決定生產(chǎn)量。如果賣不動，5件毛衣的庫存也不會導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險。豐田說的零庫存也是這個概念。
CE：對工廠來說，必要只是一個銷售渠道？
畢勝：比銷售渠道重要多了。第一，必要讓工廠掌握了終端用戶數(shù)據(jù)，他們從跟采購經(jīng)理打交道轉(zhuǎn)變成了直接跟消費者打交道，離用戶更近。第二，必要與工廠實時共享用戶訂單數(shù)據(jù)，倒逼他們從批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變成柔性生產(chǎn)，具備響應(yīng)用戶的能力。有這兩個改變，制造就發(fā)生了質(zhì)變。
CE：體量足夠大，才能影響中國制造，可必要2018年GMV不足20個億，如何影響？
畢勝：我不跟阿里比規(guī)模，人家干了20年，我才干5年。但是，重要的是必要每年都以100％的速度增長，去年20億，今年40億、明年80億……這是一個漸進的過程，未來可以預(yù)期。
CE：C2M模式的核心是把優(yōu)質(zhì)工廠對接給需求升級的消費者，似乎不難模仿，如果別的公司甚至像BAT這樣的巨頭來拷貝，你的“護城河”在哪里？
畢勝：第一是時間，先發(fā)優(yōu)勢不是用錢能買來的。即便今天就讓BAT來對接必要的200個制造商伙伴，它也得弄三年。第二是錢，我花的是自己的錢，大多創(chuàng)業(yè)者依賴的是投資人，資本方不可能容忍一個平臺兩年不上線。第三我等得起，我和我的合伙人都是老板，我們可以花兩年時間去談一個工廠。如果放在BAT，負責(zé)人早就被輪崗了。這就是職業(yè)經(jīng)理人和老板的區(qū)別。另外，我和工廠之間還有資本和法律層面的約定，它也在加寬我的護城河。
CE：資本和法律層面有什么約定？
畢勝：我和供應(yīng)商簽的是獨家協(xié)議。另外，我從去年開始反向投資工廠，成立合資公司，形成股權(quán)聯(lián)結(jié)。也就是說，我和工廠“結(jié)婚”了，它就不能再跟別人“結(jié)婚”了，合資期限20年。
CE：20年以后呢？
畢勝：到那時候，必要要么死了，要么做大了。
CE：你說過優(yōu)質(zhì)工廠有限，600萬家中國工廠符合必要標準的就600家左右，現(xiàn)在你才合作200家，別人來搶你怎么辦？
畢勝：對接制造業(yè)跟花兩個月鼓搗個APP先上線再迭代完全是兩碼事。我跟Prada的代工廠談合作，從決定合作到產(chǎn)品在必要上線，花了整整兩年，其他人等得起嗎？
CE：為什么要花兩年時間？都干嘛了？
畢勝：代工廠大多沒接觸過to C的生產(chǎn)，就像把一家給星巴克供應(yīng)咖啡豆的廠家轉(zhuǎn)成生產(chǎn)零售端咖啡的，一切都要從零開始。還有柔性革命，從做大批量訂單改成小單快返，好比讓馬拉松運動員改跑百米，困難很多。
CE：技術(shù)好的公司是不是花半年就能搞定？
畢勝：技術(shù)是驅(qū)動制造變革核心。必要300多個員工中技術(shù)人員超過90％，AI、3D、工業(yè)數(shù)據(jù)等領(lǐng)域的著作權(quán)和專利上百個。
但技術(shù)并不能決定一切，跟制造商打交道，有時喝大酒更有效。我創(chuàng)辦必要時體重120多斤，現(xiàn)在200斤，虛胖是喝大酒喝出來的。5年練下來，我1斤白酒下肚仍能談笑風(fēng)生。
CE：必要的模式是一個小而美的模式，很難做大。
畢勝：為什么很難做大？
CE：優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商稀缺，你的SKU就受限，流量也無法起不來。你可以做成有品位的精品店，但成不了人頭攢動的超級購物中心。
畢勝：SKU不是決定因素。好市多（Costco）的SKU只有三四千，但它2018年營收超過1400億美元，僅次于沃爾瑪和亞馬遜，是美國第三大零售商。蘋果SKU更少，但它是美國第四大電商。
今年必要200家供應(yīng)商的產(chǎn)能將達四五千億元，我們的技術(shù)設(shè)施可以支撐1000億的GMV。只是在基礎(chǔ)夯實前我不想過快擴張。
CE：創(chuàng)立自主品牌是必要對制造商的吸引力，但入駐必要后，制造商感覺到的卻是“強平臺、弱品牌”，這個矛盾會爆發(fā)嗎？
畢勝：我認為站在國際大牌身后的中國制造商是能鍛造出品牌的，但要有耐心。我做過統(tǒng)計，從注冊商標到成為國際大牌，平均需要75年。
品牌是什么？是信任，與消費者建立信任需要時間。
強平臺弱品牌是一種策略。滿屏陌生的logo消費者是不會下單的，解決的辦法是讓他們記住并信任必要，進行信任必要上的品牌。
CE：必要的口號是“大牌品質(zhì)、工廠價格”，打大牌旗號涉不涉及知識產(chǎn)權(quán)？
畢勝：有人問必要上商品是不是抄襲大牌設(shè)計？這說明他對中國代工廠不了解。我們的合作伙伴多數(shù)是ODM（原始設(shè)計制造商），他們代工的大牌產(chǎn)品許多都是他們設(shè)計的。我們對知識產(chǎn)權(quán)要求極其嚴格，每一件商品都有設(shè)計源文件和法律文件證明。
CE：必要賺錢了嗎？
畢勝：我如果想賺錢，今年就能賺。賺不賺錢取決于你的投入，我們目前還在投入期。
CE：必要融了多少錢？
畢勝：幾個億吧，A輪，算A輪中比較大的吧。投資機構(gòu)都是“國家隊”，中金、元禾、招商等，還有一個特懂必要模式的私募基金華蓋資本。其他的我都拒了，包括硅谷的明星基金。
CE：為什么？
畢勝：制造業(yè)是中國經(jīng)濟的底盤，我希望跟看得懂制造業(yè)未來的人一起往前走。
