1999年，《財富》全球論壇首次在中國舉行，會議的廣告語是“欲獨霸世界，先逐鹿中國”。

       20年后，中國已成為世界第二大消費國和進口國。未來五年，中國的商品市場規模將躍居世界第一，中國也將進口超過10萬億美元的商品和服務。

       中國對跨國公司的重要性日益提升。寶馬集團2018年銷售的新車中，中國的貢獻超過四分之一。越來越多的跨國公司在中國設立亞洲或亞太地區的總部，甚至成為很多公司除去其本土市場之外的全球第二大市場，在消費品行業、零售行業、體育用品行業等以人口紅利作為基礎的行業尤其明顯。20年前，跨國公司就提出了“全球思考，本地實踐”（Think global，Act local）的口號。在中國，成功的跨國公司無不遵循了這樣的路徑。

       當跨國公司逐鹿中國的時候，生于中國的本土公司，也開始逐鹿世界。其中的一個路徑是收購國際品牌，進軍中高端市場。最新的案例是安踏集團。

       3月12日，安踏體育（2020.HK）發布公告，對亞瑪芬體育公司（Amer Sports，下稱Amer）的收購已獲各國主管機構批準，目前接受要約收購的股份占Amer的94.98%（根據4月12日最新的公告顯示，這一比例已經達到98.10%），整個交易金額為56億歐元（最終所有的費用累計核算）。Amer旗下有加拿大戶外裝備品牌始祖鳥（Arc'teryx）、美國球類裝備品牌Wilson、奧地利滑雪裝備品牌Atomic等。收購完成后，不僅有助于提升Amer在中國的發展，也將使安踏集團的版圖擴展到歐洲、美國和亞太等世界主要市場。

       安踏集團董事局主席兼CEO丁世忠說：“收購要約的成功讓我們能攜手改變全球體育用品行業的未來?！?

       收購國際品牌和國際先進技術，Buy global，再與中國大市場相結合，這條路并不新鮮。

       這些年常聽到一種觀點，中國公司有錢，有市場，缺技術和品牌，那就去國際上買唄，回來一嫁接不就成了！

       但事實上，這些年中國公司“買買買”的國際品牌，真正成功的并不多。同在體育用品領域，李寧公司2008年收購的意大利樂途（LOTTO）后來還成了包袱。

       像安踏體育這樣能使被收購品牌（如FILA）在中國飛速成長，由收購前瀕臨死亡的品牌成長為市場翹楚，在安踏母品牌變革創新發展的同時，成長為安踏集團第二大品牌貢獻者的，可以說少之又少。

       Buy global是重要的，但更重要的是本土化的創造能力，是Create local！

       Buy global，Create local，有兩層含義。

       首先，對中國的消費品公司（2C）來說，收購國際品牌確實是成就世界級公司的必經之路。一是因為品牌的背后是市場、文化和消費者認知，不可能一蹴而就。二是某些品牌有著獨特技術，像Amer旗下做戶外靴和滑雪裝備的所羅門（Salomon），做戶外運動裝備的始祖鳥，它們使用的新材料和新工藝在短期內無法追趕，是很多奧運冠軍和專業運動人士的不二之選。這兩點構成了中國公司進行國際收購的理由。而國際品牌愿意賣出，道理也很簡單，它要追求資本回報的最大化。因此，收購必要，也可能。

       其次，收購真要產生價值，需要資本之外的另一些因素。

       過去人們總是說，收購主要是解決文化融合問題。只要與被收購方搞好關系，重視本土消費者需求，重視本土化人才團隊，收購就能成功。

       這種觀點不能說是錯的。但從安踏已經取得的經驗看，被收購的國際品牌在中國成功的關鍵，是品牌的中國運營團隊具有本地化創造能力。作為收購主體的中國公司先要打造出極其強大的本土能力，尤其是銷售渠道管理、品牌管理、零售管理、供應鏈與物流管理、消費者洞察與研究開發等能力，才能讓買回來的國際品牌展現風采。

       強大的本土能力才是品牌的“放大器”。在某種意義上，國際品牌在中國的成功，不是移植到中國自然的成功，而要經由中國本土能力的再創造、再加工，之后才能成功。這點來看安踏在過去十年當中的發展，的確可圈可點。

       對希望成就世界級公司的中國企業來說，安踏這條“本土能力建設+國際品牌驅動”的雙輪發展路徑，值得關注和借鑒。

       簡言之，跨國公司在中國，贏的策略是Think global，Act local；中國企業打造全球性公司，贏的策略是Buy global，Create local，當然這不是唯一的策略，但是，是有效的策略。

       這篇案例研究的核心，就是安踏的能力是怎樣形成的。

       安踏能力的形成，經歷了幾個過程。

       1991年，丁和木、丁世家和丁世忠，父子三人在家鄉福建晉江陳埭鎮創業。這是改革開放后的一個非常傳奇的鎮，最早發展以“聯戶集資”為主要形式的民營經濟，1984年成為福建第一個工農業總產值“億元鎮”。90年代初，陳埭鎮政府提出要以制鞋業為支柱產業，集五金、塑料、服裝等相關配套行業協調發展，推動陳埭鞋業生產規模化、國際化。1995年，陳埭制鞋企業增至1500多家，產業鏈初步形成。

       | 1991年，丁和木、丁世家、丁世忠父子三人創立安踏公司，踏出創業第一步。

       丁世忠就是在這樣的環境下成長的。1981年，他父親丁和木與人合伙做鞋，丁世忠在制鞋作坊里耳濡目染，1987年17歲時就帶著向父親借的1萬塊錢和600雙晉江旅游鞋闖北京。1991年他返鄉后告訴父親，從北京賣鞋的經驗看，只有做品牌、開專賣店、拓展自己的分銷渠道，才是長久的路。1994年，他與父親和哥哥，三人商議將廠名和產品品牌統一為“安踏”，取“安心創業，踏實做人”之意。從那時起，丁世忠開始負責公司的運營管理，擔任公司的總經理。

       安踏第一次創新，是建立品牌批發模式，給予分銷商在指定區域內獨家銷售安踏品牌產品的許可，分銷商也承諾不銷售其他品牌的產品。安踏通過提前舉辦季節性訂貨會等方式為分銷商提供應季的產品。在1997年亞洲金融危機時，晉江很多貼牌造鞋的企業都倒閉了，而安踏因為有自己的品牌銷售網絡，活了下來。隨著安踏由生產單一運動鞋過渡到生產多類體育用品，后來安踏也嘗試終端模式，即自己建體育用品專賣店。

       我在研究中國民企的歷史時，發現了一種可稱為“創一代中的第二代”的現象。即主要是父輩創業，但兒子也參與了創業，之后接班進行二次創業。安踏的丁和木和丁世忠，勁霸的洪肇明和洪忠信，都是這樣的例子。其好處是，第二代不僅自然繼承了第一代的吃苦耐勞精神，而且因為年輕、觀念新、有國際化眼光，可以超越第一代，將家業發揚光大，做成中國乃至世界水平的企業。

       丁世忠可以說是“創一代中的第二代”的佼佼者。

       增長、危機與變革

       1999年，安踏公司一年的利潤有幾百萬元。這一年，丁世忠提出要抓住歷史性的機會——推廣“奧運營銷”來塑造公司的品牌。他決定投入公司的全部利潤，在2000年悉尼奧運會期間在CCTV5投放了廣告，廣告語是“我選擇，我喜歡”。借著奧運會的國際影響力，讓安踏紅遍大江南北，當年銷售額突破了3億。

       安踏也從此進入了第一個持續的高增長期，其首創的“體育明星+央視廣告”的品牌營銷模式被廣泛模仿，CCTV5的廣告時段涌入了眾多晉江體育品牌，成為“晉江現象”。

       從悉尼奧運會到北京奧運會，是體育用品全行業增長的黃金時代。外資品牌和中國品牌都在增長。安踏因為贊助了大量體育賽事和國家級運動隊，被稱為“中國體育聯賽的發動機”，增速表現更加優異。2007年，安踏體育在香港上市。

       | 2007年7月10日，安踏集團董事局主席丁世忠帶領安踏登陸香港資本市場

       但這個時候，安踏的核心能力其實并不完善。安踏能力的真正形成，不是在高歌猛進時，而是在北京奧運會后，整個體育用品行業因為前期虛增過快，產能嚴重過剩，庫存積壓，危機顯露。2011年前后，安踏有兩年多的時間業績下滑。

       先說零售轉型。

       安踏遭遇行業危機后，在一次總結會上，獨立董事呂鴻德說，全世界的公司遭遇業績連續兩年下滑超過20%時，能扭轉回來的只有10%。

丁世忠非常觸動，馬上采取了應對措施。一是不惜代價解決庫存問題，二是為了避免未來庫存積壓再次發生，從“品牌批發商”向“品牌零售商”轉型。

        在“品牌+批發”模式下，品牌商很難真正了解消費者需求，經銷商開的店鋪達到一定規模后，一旦出現宏觀經濟不景氣，終端賣不掉，就會產生大量庫存，經銷商也不再向品牌商進貨。為此，安踏提出“只有一個乙方”的概念，即品牌商和分銷商都必須面對最終的乙方——消費者。“品牌批發”，貨出倉庫就算完成銷售；“品牌零售”，貨到消費者才算完成銷售。

       | 2018年3月5日，安踏集團限量籃球鞋——KT3—Rocco在美國限量銷售。這是中國品牌球鞋首次在美國引發排隊搶購的熱潮

       安踏采取多項有力措施幫助批發商下面的零售商轉型，像親兄弟一樣支持他們，幫他們進行精細化零售，如定對貨、建立操作標準、改善陳列空間等等。安踏通過自建的零售商學院，培訓所有終端，從導購到副店長、店長、大店長、零售運營總監，每一層都有詳細培訓規劃，幫零售商建立財務體系、零售能力系統、招聘和激勵系統、績效考核系統，目標只有一個，就是提高零售商的效能。

       在零售轉型過程中，丁世忠和大家一起研發了一套關于銷售運營是否健康的“校準經營”系統，從運營、商品、財務、渠道、人力5個維度25個指標，評價安踏30多個分銷商及其所管理的門店的健康狀況。一個有意思的標準是終端一位銷售人員提出的“墻效”，即按照店鋪四面墻的面積折算價值，并確定位置最好的墻面應該如何陳列商品，“績效”最低的墻面應該如何提升與改進。安踏根據這一建議調整了相關零售考核標準，收效顯著。

       為了讓零售標準下沉到單店管理中，安踏整個銷售體系做了大刀闊斧的變革。例如對當時的8000多家門店進行分類（街鋪、百貨商場店、奧特萊斯等等）和分級（旗艦店、一般店等等）管理，將集團的運營、商品、財務、渠道、人力五大部門的責任跟分銷商及門店聯系在一起?？偛咳藛T的績效考核發生了改變，原先主要考核安踏自身的批發業績，變革后考核所管理的分銷商的零售指標。為了達成同店增長率、新品售罄率、店效等核心零售指標的增長，總部人員必下沉到零售一線的管理中，要為門店的內容營銷出謀劃策，要親自對終端銷售人員進行培訓。如果某門店店員素質不行，總部的培訓部門要擔責，如果空間形象不行，總部的零售部門要擔責。

       零售轉型在2014年基本完成，安踏銷售體系的總部管理人員精簡了近一半。在重“質”不重“量”的方針指導下，分銷網絡中的門店數量從2012年的8075家下降到2014年底的7622家，而銷售收入開始回升。

       | 2017年7月1日，安踏籃球代言人、NBA總冠軍金州勇士隊球員克萊·湯普森在廣州點燃“要瘋”之旅最終章。

       在此之后幾年當中，安踏開始了品牌、商品與渠道的全面升級。吸納了來自國內外的優秀商品和品牌管理人才，在商品上快速提升，在美國、韓國和日本的設計團隊與來自中國的本土團隊深度嫁接，打造了高性價比、高質量和國際范的商品，開創了中國品牌在美國被排隊賣到160美金一雙的經典案例。零售渠道的變革也全面改變了終端形象，安踏品牌隨著中國體育運動市場黃金時代的來臨，也逐漸轉入年輕消費群體聚集的購物中心，高標大店不斷刷新消費者對于民族品牌的認知，800-1000平米的旗艦店在主流市場樹立了全新的品牌形象，年銷售額在幾百萬乃至千萬元店不斷涌現，加速了發展進程。

       FILA的案例

       接下來，我們來看安踏的多品牌發展，重點講一下FILA的案例。

       2009年，零售業巨頭百麗集團將運動品牌FILA的在中國的商標使用權、經營權以及相關的營銷網絡出售給安踏。2011年11月到2012年6月，安踏又收購了百麗遺留下來的所有FILA代理商。

       百麗在北京奧運會前剛剛收購FILA在中國的相關資產，因經營不善陷入虧損，所以很快就對外出售。百麗有很強的零售實力，卻無法使FILA綻放活力，安踏行嗎？

       2012年10月，丁世忠參加FILA戰略討論會，提出“500乘500”，即十年內開500家店、每家店一年單產500萬元、總流水額達到25億元的戰略目標。當時大家認為是不可能的，但2018年，FILA中國的銷售已突破100億元。、

        | 2018年，斐樂亮相米蘭時裝周，定義全新高級運動時裝

        安踏是怎么做到的？簡單說，就是在商業模式上大膽創新，采用直營零售模式拓展門店。當時同行中沒有人相信，一個品牌商能通過直營零售終端的方式覆蓋整個大中華區。

        但FILA團隊認為，原來的分銷模式有過多的中間環節，品牌商難以及時洞察消費者的真實意圖，通過產品調整來滿足消費者需求的變化。而且中間各環節的利益分配如果出現問題，整個鏈條有斷裂的危機。他們用了近三年時間，將經銷商模式徹底轉化為零售商模式，成為中國運動用品市場中唯一直接做全零售的品牌。

        與此同時，FILA將自身定位為中國市場的高端時尚運動品牌。安踏提供了自身在商品企劃、供應鏈方面的經驗，組建了具有多元文化背景的國際化的FILA核心團隊，發揮FILA品牌在百年基因基礎上形成的高端時尚運動的定位，全方位地研究FILA的廣告代言人選擇、店鋪整體形象設計、購物袋和鞋盒設計，創出了“身悅動 心優雅”（Live Your Elegance）的獨特品牌調性。

       2016年，FILA開始塑造品牌群。在FILA主品牌聚焦面向25-40歲人群之外，面向3-15歲的人群推出FILA KIDS童裝品牌，第一年就實現了盈利。2017年底，針對16-24歲人群的FILA Fusion潮牌產品在北京西單君太百貨商場亮相。通過品牌群的構建，FILA能滿足不同年齡段、不同生活場景中人們對高端時尚運動用品的需求。在開設新店時，FILA采用“一場多店”以及建立綜合旗艦店的策略，即品牌群中不同品牌的零售店協同進駐商場或綜合旗艦店，實現疊加式的增長。

       很顯然，FILA這個國際品牌在中國市場的巨大成功，離不開安踏超強的運營能力和創新能力。如果不是安踏在運營，而是別的某個體育用品公司在運營，FILA重蹈百麗運營時虧損的覆轍，都是有可能的。

        FILA的成功對安踏有著革命性意義，堅定了安踏走多品牌之路的信心。2015年底安踏收購了Sprandi（斯潘迪），2016年與日本的DESCENTE（迪桑特）達成合資協議，2017年又收購了韓國的KOLON SPORT（科?。?。

        多品牌的好處在哪里？舉個例子，北京西單君悅百貨7層匯集了15個體育品牌，安踏集團有4個。男士運動短褲從頂級專業定位到大眾市場定位，安踏集團都有品牌，迪桑特售價在350元至790元，FILA在350元左右，安踏在100元上下。安踏的市場寬度，從18元的安踏品牌運動襪到5500元的迪桑特功能運動外套，都進行了覆蓋。

        丁世忠說：“現在真正唯一有辦法覆蓋多種品牌、多種渠道，在服裝行業只有安踏。我們可以從高端的新光天地一直到縣級以上的城市，這就是競爭力?！?

        執行力和創新精神

        通過零售轉型和多品牌發展，安踏在中國的體育用品市場上，風生水起，生生不息。能夠形成如此強大的本土化創造力，背后是安踏的執行力和創新精神。

        安踏文化的DNA是“鐵軍文化”。安踏信奉，再好的戰略沒有執行都是白搭。以推進零售變革為例，當時集團高管和銷售管理人員自發每周加班一天，高管經常搭乘早晨7點的航班從廈門飛到廣州，指導門店轉型。他們到店時，分銷商的門店經理還在外邊喝早茶。被感動后，分銷商和門店經理也全力以赴。分銷商按安踏的要求設立“總經理店長日”，分銷商總經理每月一天到門店上班、當店長，與安踏的管理人員一起分析終端運營中存在的問題，提出解決的辦法。

       | 2018年11月，坐落于天津步行街安踏第八代形象店開業，以全新的視覺吸引眾多消費者關注

       在創新方面，安踏一直有強烈的危機感。過去十年，安踏的競爭力是對渠道的把控。但丁世忠認為，未來十年，賴以生存的競爭力應該是智勝終端，也就是比競爭對手更懂消費者的需求，以消費者為核心。

       | 2005年，安踏集團成立國內第一家也是目前行業唯一一家國家級運動科學實驗室，目前申請研發專利超1000項

       安踏集團執行董事、集團總裁鄭捷告訴我，研發投入占集團銷售成本的5%以上，除了廈門總部，美國加州、日本東京、韓國首爾、意大利米蘭、中國香港和中國內地也有設計研發中心，共有超過200位外籍設計師，不斷在設計方面推陳出新。去年平昌冬奧會武大靖奪金所穿的比賽服，是目前全球最輕、阻力最小的短道賽服。國產運動鞋過去不敢想可以賣到1000多元，去年安踏的籃球鞋在美國賣到了160美元。這就是創新與設計的價值。

       4月11日，安踏集團與亞瑪芬體育召開會議，宣布亞瑪芬體育集團新一屆董事會成立，丁世忠就任亞瑪芬體育董事會主席。這標志著這樁歷時半年，涉及46億歐元的中國企業海外收購案進入尾聲，安踏集團國際化進程更進一步！

       踏遍青山人未老，風景這邊獨好。

       安踏的案例研究，使我看到了世界級中國公司的一種實現可能——與其說是中國市場、中國資本和國際品牌相結合，不如說是中國能力對國際品牌進行再創造。中國公司可以靠能力吃“國際飯”了，這是我感到特別有價值的地方。

       真正重要的不是錢，是功夫，是local creation的創造力，是堅信“我必能成”的強大的執行力。

       丁世忠說，在體育用品領域，“單聚焦、多品牌、全渠道”之路，特別是多品牌之路沒有人走過，我們要淌出一條路，這就是安踏之路。

       安踏的案例告訴我們，能力之路才是怎么都繞不開的路。機會可以向外求，功夫只能向內求。中國是一個高度變化的新興市場，是全球品牌都在這里充分競爭的國際化市場。如果能在中國建立起強大的管理能力和創新能力，中國公司就有可能站在全球視野，管理全球領先的品牌，為消費者提供最好的產品和服務。

       中國經濟的新時代，是創新驅動、能力牽引的新時代。這個時代的優勝者，一定是強大的，把強放在大的前面，將是他們的基本特征。