服飾產(chǎn)業(yè)，百年沉浮變局
- 時(shí)代正在演奏一曲產(chǎn)業(yè)歌。
1979年，晉江市洋埭村村民林土秋在香港打拼多年的的哥哥回鄉(xiāng)探親，看到家中破敗的光景，給林土秋撂下一句話，“不要埋頭種田，辦廠。”
后來(lái)?yè)?dān)心資金方面有困難，林土秋就又找了一些親戚、鄰居借錢，以“入股”的方式，一股2000元，再加上哥哥寄來(lái)的錢，將手上的10.8萬(wàn)元全部砸了進(jìn)去，成了最開始的啟動(dòng)資金。
在當(dāng)時(shí)那個(gè)偉大的節(jié)點(diǎn)，皮鞋一度十分暢銷，林土秋用這些錢辦鞋廠，買來(lái)幾臺(tái)縫紉機(jī)，就在自己破舊的石頭房子里，陳埭鎮(zhèn)第一家股份制鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)——洋埭鞋帽廠成立。林土秋的皮鞋很快就賣出去了，頭一年就賺了8萬(wàn)塊。
安踏、361度、喬丹、鱷萊特等一眾耳熟能詳?shù)钠放疲鹩凇凹彝ヂ?lián)產(chǎn)、手工作坊”，也就是“晉江模式”的雛形，即便是現(xiàn)在，洋埭村村的民房中，仍有一雙雙手在縫紉機(jī)上忙碌著。這里不僅為全國(guó)貢獻(xiàn)了一個(gè)“晉江經(jīng)驗(yàn)”，也在中國(guó)資本版圖留下晉江身影。
站在圍頭金沙灣海邊，眺望圍頭港，似乎能看到晉江從前的樣子，反觀圍頭，前路漫漫。
傳統(tǒng)的服飾行業(yè)由此而始，但也由此而終。它們從傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)刀耕火種時(shí)期走來(lái)，最終經(jīng)由移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)的沖刷，停靠在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的大潮中，由內(nèi)而外發(fā)生著本質(zhì)的變化。
在這個(gè)行業(yè)里，你很難說(shuō)清誰(shuí)能最后留在場(chǎng)上，因?yàn)槊總€(gè)人都有掉隊(duì)的可能，每個(gè)人又都有趕超的希望，在不同的時(shí)代上，選擇決定著各個(gè)品牌具備不同的特色地帶。
就當(dāng)下新基建戰(zhàn)場(chǎng)而言，一個(gè)新加速帶已經(jīng)形成。
一、被丟掉的「幾十年」
在郭敬明一本書《你的一生如此漫長(zhǎng)》中有這么幾段話：
“我念初二了。我有了第一雙LINING的運(yùn)動(dòng)鞋。我開始覺(jué)得佐丹奴和班尼路是名牌的衣服。那個(gè)時(shí)候還沒(méi)有美特斯邦威，也沒(méi)有森馬。曾經(jīng)用存了很久的零花錢，買了一件佐丹奴98塊的背心。”
站在現(xiàn)在看過(guò)去，才會(huì)感知到時(shí)代發(fā)展的脈絡(luò)。
如今，班尼路在最初的起源地明珠香港僅存43家門店，在摩登艷影的上海僅有54家門店，而在皇城北京只剩下56家，就數(shù)量來(lái)看，怎一個(gè)慘字了得。就算是在大本營(yíng)廣州，在各大主流的購(gòu)物中心、商場(chǎng)你也很難看到它的蹤影。
這只是過(guò)去幾十年里鞋飾行業(yè)的一個(gè)縮影。
遭受同樣境地的還有Esprit、VEROMODA、ONLY、佐丹奴等曾經(jīng)紅火的品牌。這類品牌大多較早起步，憑借早期建立的優(yōu)勢(shì)占據(jù)較大市場(chǎng)份額，但在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的當(dāng)下，因循守舊，不懂得變通，定位模糊使其慢慢落后于市場(chǎng)大潮。
很多時(shí)候并不是你做錯(cuò)了什么，而恰恰是因?yàn)槟闶裁匆矝](méi)有做，就像諾基亞被收購(gòu)其創(chuàng)始人感嘆的那樣，“我們什么也沒(méi)有做錯(cuò)呀。”
問(wèn)題的出現(xiàn)很清晰。以班尼路為例，作為進(jìn)入中國(guó)頗早的品牌，其品牌備受國(guó)人喜歡，2012年班尼路發(fā)展進(jìn)入巔峰時(shí)期，在中國(guó)大陸一度擁有4000多家門店，但隨之而來(lái)的是從峰頂?shù)椒宓椎拇蟛▌?dòng)。
數(shù)據(jù)顯示，自2015年以來(lái)，班尼路的銷售額一直保持在水平狀態(tài)，在2015到2018的三年時(shí)間里，班尼路收入分別為32.6億港元、31.44億港元、32.74億港元和30.73億港元。盡管就當(dāng)下來(lái)看，其銷售額出現(xiàn)了輕微的反彈，但整體來(lái)看一直處于下降態(tài)勢(shì)。從門店數(shù)量來(lái)看更為明顯，截至去年8月份，其在中國(guó)大陸的門店已經(jīng)驟縮至1000家，在過(guò)去的幾年時(shí)間里，幾乎每天關(guān)閉一家門店。
它是傳統(tǒng)服裝品牌的縮影。如果細(xì)看班尼路走丟的時(shí)間點(diǎn)不難發(fā)現(xiàn)，2012年是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)開始大面積普及的階段，而在2013年隨著智能手機(jī)的普及，互聯(lián)網(wǎng)的商用落地速度更是被大大加快。這也意味著，傳統(tǒng)服裝品牌在互聯(lián)網(wǎng)大潮來(lái)臨之時(shí)并沒(méi)有及時(shí)轉(zhuǎn)身，及時(shí)修正方向、策略。
隨著電子商務(wù)進(jìn)入時(shí)代的舞臺(tái)，宣傳和營(yíng)銷愈發(fā)成為服裝企業(yè)的敲門磚。而仰仗之前海量固有渠道而并不在營(yíng)銷、定位、模式上作改變的班尼路也自然開始被一步步蠶食。
新的改變正在發(fā)生。截止2017年，服裝類零售總額達(dá)1.45萬(wàn)億元，相比2012年的9778億元增加了4779億元，但為這個(gè)數(shù)字添磚加瓦的必然不是已經(jīng)落幕的班尼路。
思維發(fā)散一下，在此有兩個(gè)例子可以作類比，一是百度，二是ov。對(duì)前者而言，盡管犯了和班尼路同樣的錯(cuò)誤，但好在轉(zhuǎn)身夠果斷，輕裝上陣，迅速轉(zhuǎn)型;對(duì)后者而言，盡管擁有和班尼路同樣強(qiáng)大的渠道能力，但營(yíng)銷手段卻更成為其對(duì)外的亮眼標(biāo)簽。
無(wú)數(shù)的事實(shí)證明，大象轉(zhuǎn)身不易，但更重要的是大象如果連轉(zhuǎn)身的意識(shí)都沒(méi)有，那么終將成為溫水里青蛙，被殘酷淘汰。
2012年，是一個(gè)改變開始發(fā)生的年份，也更是一個(gè)選擇的節(jié)點(diǎn)。
二、站在服飾行業(yè)的“分叉口”
2018年，一則消息迅速引爆輿論并登上微博熱搜榜——李寧登上國(guó)際時(shí)裝周的舞臺(tái)。印有“中國(guó)”或“中國(guó)李寧”字樣的T恤或套頭衫，“番茄炒蛋”配色的體操服和田徑服，在輔以多個(gè)大尺寸的李寧logo，儼然一副潮牌作風(fēng)。
而把時(shí)間線往前推120天，在四個(gè)月前的紐約時(shí)裝周上，李寧的“悟道系列”服裝更是讓人眼前一亮。走秀結(jié)束1分鐘，天貓上很多產(chǎn)品便售罄。時(shí)裝周后李寧股價(jià)一路飆升，從7.27港幣上漲一度觸及9.9港幣的高位，直接打破近幾年的記錄。
你很難想象這是一家三年前或要死掉的企業(yè)。很多人仍記得在幾年前李寧那“極具鄉(xiāng)土氣息”的風(fēng)格和“三年虧31億關(guān)店3000家”的慘狀。
李寧只是代表之一。以其為輻射點(diǎn)，安踏、森馬、優(yōu)衣庫(kù)、韓都衣舍等一眾品牌成為引領(lǐng)服裝市場(chǎng)的新品牌。
互聯(lián)網(wǎng)成最大助力。
數(shù)據(jù)顯示，早在2017年，森馬電商其零售渠道的電商銷售額就已突破50億元，大幅超過(guò)業(yè)界巨頭，此時(shí)森馬電商成立時(shí)間僅僅5年。而往前看，2016年森馬服飾的電商業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)超過(guò)80%，線上收入達(dá)到32億元。電商經(jīng)營(yíng)的良好業(yè)績(jī)，助力森馬集團(tuán)在2016年其總營(yíng)收就已經(jīng)突破100億，進(jìn)入百億俱樂(lè)部。
電商成為越來(lái)越多企業(yè)的掘金地。邦購(gòu)網(wǎng)、瑪薩瑪索、夢(mèng)芭莎等垂直服裝電商占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額，優(yōu)衣庫(kù)、綾致服裝等電商也在年輕人中接受度很高，韓都衣舍、茵曼、裂帛、七格格等淘品牌，更是成為近年來(lái)服裝電商品牌中的“網(wǎng)紅”。
這是一個(gè)分叉路口，有人選擇逆流而上，有人選擇順流而下。時(shí)代潮水往往是由溪入海，從涓涓細(xì)流到滔天巨浪，開端不見其蹤影，但結(jié)局往往都在證明其是不可逆的流向。
如果從現(xiàn)在來(lái)看，從2012年開始到2017年，不可逆的潮水流向清晰可見。
1.產(chǎn)品線上化。這里指的是在固有的線下渠道的基礎(chǔ)上，企業(yè)必須將產(chǎn)品轉(zhuǎn)向線上渠道，淘寶、天貓、京東等一系列線上電商平臺(tái)成為企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
2.營(yíng)銷IP化。產(chǎn)品的宣傳不再僅僅依靠品牌固有的調(diào)性以及口口相傳，更多的則是重拳出擊，這種在手機(jī)行業(yè)屢見不鮮的手法在服裝行業(yè)將更為有效、直接。
3.供應(yīng)鏈常態(tài)化。對(duì)于上下游供應(yīng)鏈的強(qiáng)控制將保證服裝鞋飾的不積壓，保持高效流通，進(jìn)而保證企業(yè)有充足的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，進(jìn)而擴(kuò)大規(guī)模，擴(kuò)大生產(chǎn)。
從某種程度來(lái)說(shuō)，從2012年到2018年，整個(gè)服裝行業(yè)更可以看成是擺脫傳統(tǒng)烙印的第一步，即從固有的“以場(chǎng)為主”到如今的“以客為王”的理念，完成了服裝行業(yè)外在形式的全新塑造。
但如果這是一張100分的答卷，那么就現(xiàn)在來(lái)看，它僅可以拿到60分。因?yàn)楦淖儾粦?yīng)該只發(fā)生在“面子”，更應(yīng)該修正在“里子”。
三、「重組」產(chǎn)業(yè)巨輪
張磊曾經(jīng)做過(guò)一件被人“詬病”的事。
時(shí)間拉回兩年前，2017年7月27日下午，伴隨著6.24港元的收盤價(jià)，百麗國(guó)際——這家擁有25年歷史的老牌鞋業(yè)零售巨頭，正式揮別港交所。
接盤者正是張磊掌舵的高瓴資本。不妨先對(duì)高瓴資本做一個(gè)簡(jiǎn)單的注解。高瓴，中國(guó)投資界一個(gè)特殊的存在，超長(zhǎng)期基金配置，橫跨一二級(jí)市場(chǎng)，自2005年基金成立以來(lái)，其平均年回報(bào)率在40%左右，足以可見其掌舵人張磊更是打得一手漂亮的投資牌。
而如今，高瓴拿下了百麗國(guó)際57.6%的股權(quán)，這可以解釋為百麗或?qū)⒊蔀楦哧苍诜b鞋飾布局的樣本工程。對(duì)于這次私有化收購(gòu)，張磊曾經(jīng)表示，“高瓴會(huì)和百麗一起，真正向外界展示何為真正的新消費(fèi)、新零售。”
這不是個(gè)例。以騰訊為例，隨著2018年的“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”口號(hào)的高舉高打，其智慧零售業(yè)成為其跑的最快的一個(gè)行業(yè)，而與之進(jìn)行場(chǎng)景落地的同樣是優(yōu)衣庫(kù)、綾致時(shí)裝等這些服飾品牌。
服裝行業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)正在發(fā)生。
細(xì)節(jié)聚焦的表象是服務(wù)模式的進(jìn)化。從服飾行業(yè)本身出發(fā)來(lái)看，供應(yīng)鏈?zhǔn)呛诵闹黧w，其次是對(duì)于上游的渠道把控和下游的服務(wù)營(yíng)銷。
自上而下，自下而上在同步進(jìn)行。
不難看出，對(duì)于固有的服飾企業(yè)如百麗、綾致、優(yōu)衣庫(kù)等，傳統(tǒng)的渠道并不是弱項(xiàng)。以退市的百麗為例，截止去年7月，其仍然擁有頂級(jí)的零售網(wǎng)絡(luò)。女鞋門店達(dá)13000多家，運(yùn)動(dòng)的門店達(dá)7000多家，在全球總共擁有20000家直營(yíng)門店。
頂配的渠道銷售能力，貨真價(jià)實(shí)的自然流量，對(duì)于這些傳統(tǒng)的服裝鞋飾行業(yè)而言，騰訊和高瓴所能賦予的能力在于其對(duì)于這些細(xì)分渠道和自然流量的精細(xì)化運(yùn)作和高效利用。
在營(yíng)銷端，輔助銷售員建立自身的用戶客群，時(shí)刻保證活躍度，摒除時(shí)間和空間上影響，或者直接遷移到微信小程序進(jìn)行線上售賣，在保證線下銷售的同時(shí)建立自身的線上私域流量。
在用戶端，對(duì)每個(gè)用戶進(jìn)行精細(xì)化分，根據(jù)標(biāo)簽進(jìn)行定位，描摹用戶畫像，打造千人千面的銷售以及服務(wù)能力，保證對(duì)用戶的定制化能力的不斷延伸;在生產(chǎn)端，依托云計(jì)算、AI、大數(shù)據(jù)等對(duì)整個(gè)服飾產(chǎn)業(yè)鏈條進(jìn)行更為高效的改造，保證從上游到下游的整個(gè)流轉(zhuǎn)，以避免服飾的積壓和過(guò)度囤積，真正將其納入工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的體系中，對(duì)機(jī)器以及細(xì)節(jié)進(jìn)行精細(xì)化打磨，真正保證產(chǎn)品的質(zhì)量、數(shù)量以及供需平衡。
對(duì)整個(gè)服飾行業(yè)而言，可以理解為，存活至今的企業(yè)都擁有一定的線上線下結(jié)合能力，但對(duì)于某個(gè)環(huán)節(jié)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)卻仍然只是蜻蜓點(diǎn)水。而互聯(lián)網(wǎng)巨頭和資本的優(yōu)勢(shì)便是見微知著，將其中的某個(gè)細(xì)節(jié)置于放大鏡下，進(jìn)行一針一線的打磨，從產(chǎn)業(yè)層面進(jìn)行深度改造，完成本質(zhì)上的蛻變。
產(chǎn)業(yè)升級(jí)的本質(zhì)，便是對(duì)其線上線下的能力進(jìn)行深化，利用最新的科技能力以做到更好的服務(wù)。
從2012-2017年間，我國(guó)服裝類零售一直保持平穩(wěn)增長(zhǎng)趨勢(shì)，2017年服裝類零售總額達(dá)1.45萬(wàn)億元，相比2012年的9778億元增加了4779億元。2018年服裝類零售總額1.37萬(wàn)億元，2019年國(guó)家出臺(tái)了多項(xiàng)減稅降費(fèi)刺激消費(fèi)，預(yù)計(jì)2019年服裝類零售總額將小幅上漲，預(yù)計(jì)達(dá)到1.38萬(wàn)億元。
但就當(dāng)下來(lái)看，其巨大的市場(chǎng)規(guī)模卻仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有被完全滲透。在未來(lái)，你或許能看到“數(shù)據(jù)衣櫥衣柜”、AR/VR試衣、完全的私人化定制等等，通過(guò)數(shù)據(jù)的協(xié)同、技術(shù)的配合真正打通整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。
在收購(gòu)百麗的時(shí)候，張磊曾說(shuō)過(guò)一番這樣的話，“當(dāng)時(shí)我收購(gòu)的時(shí)候是懷著憧憬，想著我進(jìn)去以后要把我們的人工智能加進(jìn)去，科技賦能加進(jìn)去，工業(yè)制造也加進(jìn)去，全部改變。”
產(chǎn)業(yè)的變革，迅速而猛烈。但對(duì)巨頭而言，深入產(chǎn)業(yè)是一門必修課。這是必須抓住的機(jī)會(huì)，但也更是其輸出開源的必須要經(jīng)歷的挑戰(zhàn)。
四、產(chǎn)業(yè)進(jìn)化的生存法則
何勇在《鐘鼓樓》里吐槽，“是誰(shuí)出的題那么難?到處都是正確答案”。
是新機(jī)遇，但也新挑戰(zhàn)。對(duì)于這個(gè)古老的行業(yè)來(lái)說(shuō)，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)更像是一張通向未來(lái)的船票，但也僅僅是船票而已，若是要真正形成自己的行業(yè)壁壘，企業(yè)要做的便是在自身互聯(lián)網(wǎng)基因的基礎(chǔ)上不斷加碼，搭建完備的產(chǎn)業(yè)模式。
企業(yè)要做的不僅僅是基于互聯(lián)網(wǎng)、線上線下的騰轉(zhuǎn)挪移，更多的是利用外界力量來(lái)對(duì)自身架構(gòu)進(jìn)行升級(jí)。
從某種意義上來(lái)看，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的生存法則便是自我進(jìn)化，在此之中巨頭的身位盡管縱橫交錯(cuò)，但主角仍然是存活在產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)本體。
進(jìn)化的外部條件依然具備。在中國(guó)，高效的互聯(lián)網(wǎng)的基建跟社會(huì)化物流的基建以及各項(xiàng)技術(shù)的主動(dòng)推進(jìn)，都給品牌廠商的未來(lái)方向提供了非常堅(jiān)實(shí)的依托，憑借著多樣化的工具對(duì)上下游的管理更可以游刃有余。
變化在發(fā)生。Stitch Fix 公司的“買手”服務(wù)、依文集團(tuán)的場(chǎng)景化定制服務(wù)、太平鳥和綾致時(shí)裝的新零售模式、Zara公司和Adidas公司對(duì)供應(yīng)鏈管理的提升、安德瑪公司利用智能可穿戴搭建的用戶健身社區(qū)等等，每個(gè)人的變化模式不同，但同樣最終到達(dá)的方向也不盡相同。
數(shù)據(jù)同樣是佐證。根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在最近一年的時(shí)間里，有將近75%的大型服飾品牌都在進(jìn)行著智能化的研究;而對(duì)于消費(fèi)者來(lái)看，數(shù)據(jù)顯示，有40%的受訪千禧一代表示會(huì)停止購(gòu)買快時(shí)尚品牌產(chǎn)品。年齡在18歲至21歲的受訪者中，有54%決定購(gòu)買質(zhì)量更高的產(chǎn)品。
就當(dāng)下而言，“兩手空空走向試衣間”，這可能是“逛街族”最輕松、最想要的打開方式。除了FashionAI，智能試衣鏡、導(dǎo)購(gòu)機(jī)器人等終端設(shè)備，也都已經(jīng)在一些大品牌服飾商的門店里擺出來(lái)。在這種智能設(shè)備前，消費(fèi)者都能通過(guò)屏幕來(lái)挑選衣服，加購(gòu)、還是更改尺碼、更改顏色，都可以點(diǎn)擊試衣鏡完成。
服務(wù)智能化、自動(dòng)化、人性化正在成為服飾產(chǎn)業(yè)內(nèi)不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢(shì)。
1979年，港商曹光彪的香洲毛紡廠在珠海落成，開始開展“三來(lái)一補(bǔ)”業(yè)務(wù)，兩年后的1981年，香港唐氏家族與上海紡織局在浦東合資開辦上海聯(lián)合毛紡織有限公司，這是全國(guó)紡織行業(yè)第一家中外合資企業(yè)。而后，中國(guó)紡織產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期。
漫長(zhǎng)50年，服裝產(chǎn)業(yè)從紡織的源頭駛來(lái)，最終駛向服飾的產(chǎn)業(yè)腹地。整整五十年，是一部不斷探索的過(guò)程，也更是一部可歌可泣的產(chǎn)業(yè)藍(lán)圖。
