加入WTO二十年，中國制造融入了浩浩蕩蕩的全球化洪流，積累了豐碩的成果。而現在，也能看到諸多不利的“國際化逆流”因素。“全球化”是一體化無縫使用全球資源，而“國際化”則是在國家邊界下進行并列的交換。脫鉤這個概念，就是國際化逆流的一種表現。而全球供應鏈，也在對抗經濟性原理，形成站隊選邊的苗頭，這給中國制造意欲再攀新峰帶來了全新挑戰。

質量是制造永恒的旋律。中國制造，在這樣一個當口，需要重新審視質量思維，才能走過這道坎。然而，對于企業家而言，質量的話題實在過于落伍，似乎已經成為中層干部甚至是現場工人的事情。

事實恰好相反，中國質量一直就是一鍋夾生飯。中國質量體系，一直就未能正源清本，正面建立根據地。中國工業體系始建于前蘇聯的156個援助項目，這些分布在各地的項目，就像梅花樁落地一樣，確立中國工業的結構體系。在昔日計劃體制下的“質量”語境，對于用戶的認識，幾乎是零。至于設計與質量的關系，則很少被提及。這期間，質量經常被看成是一種時髦或者上進的榜樣。

中國質量體系建設，跟國際的接軌，始于1987年開始跟隨ISO國際標準，之后1994年有了ISO9000正式版。在1996年機械部發起的機械工業三大戰役的時候，“產品質量翻身”名列首位。然而機械部在1998年被解散。質量體系，就像是一盆被倉促震翻的火炭爐，火星四下而去，體系再難說完整。這是一個大干快上的掙快錢的潮流，那是中國制造業的加速度時代，只要有設備，搞制造的幾乎沒有不賺錢的。ISO標準，已經基本淪為一張鄭重而空洞的道具，一如每年新年家門口要貼的千篇一律的對聯。

而在2001年之后，中國質量就是跟著全球化的大船，順風而行，見山開山，見水搭橋，都是應景之作。太多的企業，需要ISO這張證書，來證明質量流程已經符合規范。但實際上，在很多企業，這不過是一種應景性的背板。當標準認證組的人一離開，它們的命運就像高峰會的背板一樣，會議之后立刻被撤走。無論如何光彩，生命只有三兩天。

這期間涌現了一些優秀的制造商，包括華為、富士康、海爾、格力等，都在質量方面建樹頗豐。然而這只代表了個體的崛起，一個群體的質量思維，還沒有形成。質量體系，不是簡單的標準、計量、認證這些質量基礎設施的硬件疊加，而是由工業思維、質量意識、品質榮尊感等工業文化的軟實力之和。

而在工廠，質量體系的范疇，則更值得思考。形式上的物化，并不是質量思維的等價物。日本精益生產中的看板，看上去不過是上下工序的物料銜接。站在機器旁邊來看，上道工序給下道工序發了一個神奇的筐，正好裝滿了后者所需要的全部零件。這些表象，根本不是質量體系的要義。看板真正的意義，是在經濟學的貢獻。后道工序是前道工序的“用戶”，為前道工序提供了現金。次品交接，就是斷后者財路。只有將現金流的意識（這是企業的生存之本），灌輸到產線的每一個崗位，這樣的質量體系才是真實有效的。

美國質量大師戴明在日本最大的功績，就是一套系統原理得到了廣泛的接受。他1950年在日本提出“使生產成為系統”的看法，切中了日本早期幼稚制造的要害。只有生產系統是穩定的，才可以談得上后來的精益系統或者豐田生產方式。日本管理者和工程師，在制造之外，構建了一套質量系統，然后三十年如一日，一板一眼地實行。這才是日本制造真正勝出的原因。

而當下，國際化逆流涌動之地，中國制造需要一種群體質量的提升。“新質量思維”呼之欲出，既有新的數字化技術的加持，更有對質量體系的深度普及，重新熔煉中國制造尚未成熟的質量心智。


中國制造業有一個根深蒂固的誤區，總是把質量歸結于工匠精神。這其實并不完整，甚至接近于一種道德綁架。

工匠精神，其實并不能確保質量。勤奮的工作不能，熱情洋溢的狀態也不能確保質量。當質量控制手段出現偏差的時候，過于努力反而會造成更多浪費。質量是由一個體系所生成的，它是一把連環鎖，每個參與者不過都只有其中的一把鑰匙。價值最高的是上游，設計決定了產品固有質量及可靠性水平、決定了產品成本和生命力。設計團隊基于對需求的理解和準確詮釋，賦予產品高質量、高可靠性（優質基因），同時最大限度降低成本。

圖   質量杠桿圖

（Source：感謝桑蘭特提供）

制造過程，現場人員（工程師及操作工）圍繞即使嚴防死守、千辛萬苦，使出渾身解數，也不過是盡可能減少加工過程的質量波動。符合產品規格，并不能確保質量；零缺陷也不是質量，這些都是表象。有的時候它們會是質量的反映，但絕大多數時候則不是。工匠精神，只能在車間做到有限的補救，但無法超過設計的質量預期。一個工匠，再高超的技能，也是無法改變設計先天缺陷的。產品生得光彩，生而健壯，才是質量可靠性是關鍵。

從另一個角度講，工匠精神往往都帶有強烈的匠師直覺，它是一種經驗知識的集大成者。他們的工作習慣于按照自己的節奏，如果一項作業多花費了時間，另外一道作業就會記得補回來，也就是自己調節作業時間。但這完全不符合工業化生產定性定量的確定性要求，會形成質量參差不齊。當年大野耐一在豐田推行“看板”管理方式的時候，工長會拿著秒表在員工背后計算時間。這激怒了具有強烈匠師精神的員工。然而，質量意識的提高，就是與人性的斗爭。這正是簡單的質量原則往往難以落地的原因。

工匠精神具有震撼心靈的感官沖擊，令觀者動容，也是工業現場不會放棄的追求。但如果將質量看成是工人敬業精神不足，看成是工匠精神的缺失，那就是一種過于落伍的世界觀。而且，它讓所有的管理者，都松了一口氣，算是直接推卸了責任。


在一個企業/工廠里，形色各樣的質量標語會貼滿墻上，然而這些標語，真的會掛在管理者的心里嗎？

可以對比一下。IT作為信息化的一種工具手段，但卻容易向總經理發出“ERP是一把手工程”的邀請。而質量作為企業生存之道的三根支柱之一(QCD質量、成本和交付），卻從來不曾喊出“質量是一把手工程”。

原因很簡單，IT系統是一種軟件程序，本身要求是邏輯自洽。如果它有一個點走不通，它是無法繞行的，所有部門會注意到這個梗阻的存在。當信息流梗阻變大，每個部門都解決不了，就必須驚動老大。

質量流程天生不是閉環，它自有多條門路。如果某個點有堵塞，它就會繞過去，無人察覺。一個正在極力趕上生產進度的主管，即使發現機器有點小故障，也不會貿然停下機器檢修。他需要在規定時間實現產量達標。而可能的結果就是本來這個月只是小病的機器，下個月就變成大病，嚴重影響產品質量。主管在一個局部并無過錯，只有在系統上去看，才會發現更大的浪費。質量缺陷背后的漏洞，沒有辦法顯性化，很難驚動其他部門領導，更不會驚動一把手。因此質量部難有勇氣對著企業家說，質量是一把手工程。從這個意義講，質量是最容易被糊弄的。全員參與，搞砸質量。或者說，質量部，是中國工廠里面最大的黑鍋，研發設計的缺陷、供應鏈采購瑕疵、工藝指導書的失誤，都會由質量部負責背鍋。質量部長，真是一個泰山挑擔夫。

戴明一向認為，質量是企業大領導的事情。在他看來，“質量部”部門人微言輕，根本無法承擔一個企業的質量重任。“質量是一把手工程”，甚至“董事會工程”，需要企業一把手的執著，而質量問題必須每年成為董事會議題。

在日本人看來，持續改進的關鍵成功因素，就是所謂的“現地現物”，去現場、用實物、查實情。這三樣構成了豐田生產系統的技術，但是商學院的畢業生對這三樣沒有絲毫興趣。商學院培養的管理者，關注理財，使用量化方法從盈利角度看問題。這是一個視覺狹隘的缺陷，就跟一個錘子視萬物都是釘子一樣。從某種意義講，財務出身的總經理，往往是質量的最大阻礙。

中國制造，需要回歸“質量是一把手工程”的質量思維。雖然很傳統，但對于中國很多企業家，仍然很新奇。工業界，也需要刷新一下腦回路，就像瀏覽器要清除那些塞滿歷史記錄的Cookie一樣，更新一下質量思維。


中國入世二十年，產品橫掃全球。如果質量不過關，是不可能實現全球化的。價格低固然是一方面，但如果質量穩定性不達標，再低的價格，也無法被國際市場認可。這意味著，中國制造的質量，一定是達到了相當的水平。

在日本股市長盛不衰的全球氣動自動化龍頭公司，企業制勝的質量觀令人印象深刻：第一句話是，質量至上；第二句話，低成本取勝。這家日本品牌全球供給的產品，有40%的產能來自中國。而有些閥門，則達到了90%。如果質量不行，何以行天下？Made in China，不比 Made in Japan差。這家公司認為，低成本就是一種競爭力優勢。而國內很多企業，甚至羞于說“成本低”。

戴明很早就預測過，質量與成本可以兼得，既可以打造優質的產品和服務，又可以降低成本。

它是如何完成的？質量，貫穿于制造和設計過程，而設計質量和制造質量不同。設計質量涉及性能、安全、可靠性和客戶體驗等。而制造質量，則是按設計質量要求完成制造的過程控制，是現場工作者的重中之重。

高質量首先要取決于企業質量規劃，既有質量保障QA體系，也有質量控制QC體系，二者各有不同。QA質量保障是規劃，打造一個兌現向客戶承諾的系統；而QC是以最小投入實現質量保證，是控制成本的過程。QA越健全越好，但QC要有最佳路徑，要講究管控效率。簡單說，QA是最大的系統設計質量承諾；QC則是最小的成本投入，來保障制造質量不會背離設計質量。二者的剪刀差，落實了“低成本實現高質量”。

對設計師而言，掌握類似田口先生提出來的參數設計等優化方法，非常重要。不同設計參數不同組合搭配下，一臺設備即使采用了三等品元器件，結果比一等品效果還要好。俄羅斯的軍工產品，在芯片、電控等方面都不夠精良，但它往往靠著系統級的優化，取得了令人驚奇的效果。在軍用三代機的航空發動機控制系統上，俄羅斯硬是用液壓機械式的控制，完成了英美采用的芯片電子控制器。田忌賽馬，雖然每個賽道都是次優，但組合之后就可以形成系統性的勝利。這是優化的真諦，也是低成本同樣可以有高質量產品的明證。參數設計在在日本七十年代廣泛應用，屬于設計師必須掌握的尖端方法，給國民經濟GDP貢獻達5%，這才是真正的多快好省。


美國制造巔峰基本霸屏了整個二十世紀，總結了很多質量理論，也輸出了很多質量大師，最早可以追溯到質量統計圖的貝爾實驗室工程師休哈特，后面是質量免費的克勞士比的、全面質量管理的菲根鮑姆，以及摩托羅拉工程師六西格瑪之父的史密斯等。

二戰后日本制造的崛起，伴隨著質量英雄的登場。這期間，日本的質量花冠被慷慨地送給了兩個美國人：戴明和朱蘭。盡管在《清教徒的禮物》中，犀利諷刺的作者搬出來另外三個海軍工程師，當做日本質量的啟蒙，并嘲諷了戴明的僵化。即使是美國從日本豐田生產方式受益良多，但美國學界依然習慣用自己的強勢文化，做些小動作，暗喻日本質量文化不過是從美國借來的法袍重新裁剪染色而成。

在日本科學技術聯盟JUSE的引導下，戴明被邀請到日本來講解美國人如何利用統計質量技術提高軍工品的生產效率。戴明博士從1950年到日本指導質量管理后就一直繼續長達近四十年，且前二三十年幾乎每年都去。日本早期的經營者幾乎都接觸過戴明博士，并一心實踐戴明博士的質量經營理念。這種持續四十年的質量崇拜，一舉奠定了日本制造的根基。

而另外一名大名鼎鼎的質量大師，就是美國的朱蘭Juran。他在1954年到達日本，向戴明已經炒熱的質量大鍋再澆一瓢油，炸開了日本工業界的心結。朱蘭召開了各種中高級管理者專題研討會，成功地將日本的重心從管理層轉向工廠工人。通過和工人之間親密無間的對話，在工藝革新方面日本制造取得了重要的成就。

這些光彩照人的美國質量大師，成功地啟蒙了日本制造界的質量意識。但大人物的故事，往往也會掩蓋許多微小的努力。

在1950-1970年的二十年間，日本科學技術聯盟對超過14000名工程師提供了強化課程的培訓，質量統計方法被廣泛地滲透到這些工程師的腦髓里。令日本經營者出乎意料的是，這種收效幾乎是立竿見影的。

這個對于日本制造騰飛的關鍵年頭，日本發揮了其作為“全球最好的學生”的特質。在1955到1965的十年中，日本生產力委員會向美國派遣了6600名研究生產力的業界代表。這些人回到日本后，將各種發現、感想以論文的形式進行發布，這些記錄內容，多達4萬頁。最為毒辣的眼神，當屬于仔細觀察了美國福特汽車胭脂河工廠的大野耐一。在每天都有幾千人朝圣的汽車流水線邊，大野敏銳地辨識出了福特大規模生產的缺陷，將大規模生產從大批量生產，轉向了小批量生產，開啟了獨具一格的豐田生產方式。

但是，不能把日本質量的崛起，都歸結在美國人的啟蒙上。即使在日本封神后回到美國的戴明，在福特汽車的操刀實踐最后基本是失敗了。盡管福特汽車總裁愿意聽取代理人的意見，但是未能從根本上改變福特汽車的管理文化。美國質量卻是因此而提高。美國汽車界隨后在底特律發起的旨在提高車身尺寸質量的2毫米工程，還是大獲成功。戴明啟蒙有功，日本質量崛起內因起著更大的作用。質量跟文化，有著非常緊密的聯系。把功績堆到一兩個人的頭上，并不符合事物邏輯。但是人類群體的認知，向來需要一種粗淺的情緒來表達。已經發生的事情，最好借助于一個戲劇性的事件，或者一個標志性的人物來代表一切。這就是戴明在日本封神的原因吧。如果不是他，一定也會另有其人。

而日本質量界也有劃時代的人物。大野耐一所系統化的豐田生產方式，無疑是工業歷史上向生產浪費開出的最猛烈的炮彈，炮火之中最大限度地錘煉了日志制造的質量意識。質量缺陷所造成的浪費，是大野所謂“七種無用功”之一。其實大野也不是孤身一人，脾氣暴躁的大野帶出一批同樣性格的徒弟，一輩一輩傳下去包括浩介（外號熱得快，一看見現場浪費就暴怒）、林南八（大魔鬼）、友山（小魔鬼）等。這些徒弟見了師傅，戰戰兢兢地貼著墻邊走；他們自己的徒弟也是如此。日本豐田生產方式戰役曠日持久，而且從日本燒到美國到全球豐田52個工廠。這是“一個暴君帶著一批暴躁的信徒”而完成。暴躁背后是火一樣的熱情，沒有堅定的信念，這場六十年以上的質量戰役是無法完成的。

另外一個質量工程的劃時代人物，就是日本的田口玄一。田口第一次將試驗設計法用于制造業的產品設計，做到“不可控因素要做到不敏感，而可控因素則可以是敏感”。田口將大野耐一在工廠的質量陣地，燃燒到更前端的環節。質量關口已經被前移到設計領域。田口玄一提出的三次設計：系統設計、參數設計、容差設計，被廣泛接受，其中參數設計成為日本企業實現低成本下的高質量可靠性的法寶，日本產品也成為物美價廉的代名詞。之后田口方法漂洋過海，田口先生被美國三大汽車邀請到美國“傳經送寶”，并在活著時雕像佇立于汽車殿堂（這是第一位健在時就入住的人物），并被美國學者改造成健壯性設計，至今仍然是質量可靠性設計領域最重要的方法一。

而在中國，能夠以質量理論而聞名的人物，少之又少。要吃質量理論這碗飯，是一碗窮人的飯碗，沒有米粒的時候多，搞不好會餓死。這與全球最大的制造國，非常不相匹配。可以對比的是“企業家”群體形象。在最近三十年，“企業家”已經完美地走到了前臺，成為一代人追捧的重要群體。像格力電器、福耀玻璃等，幾乎不用做廣告，當家人的臉就是最大的流量灌溉機。中國企業家成為時代的偶像，這是制造大國的興事。然而“質量家”“質量大師”則沒有出現，則是一件令人驚訝的事情。

2001年入世以來，中國工業經歷了二十年高速發展的長牛市，而質量界則清湯寡水地成為漫長熊市。這種反常，背后就隱藏著中國制造向中高端價值鏈爬升的隱秘機關。不妨反推一下，在中國當下，沒有出現質量界的標桿性人物，恰好說明了質量文化在中國制造界完全沒有成熟。工業界還沒有意識到，他們需要這樣的質量英雄，來彰顯質量的宏大磁場。時代的指針，仍然像是年輕追星族一樣，劇烈地追逐智能制造、工業互聯網、5G這些新派技術理念。


質量從哪里開始？答案往往出乎意料，簡單地說，質量從設計師的創意開始，設計是質量之母。

以機床為例，中國與德國機床差距巨大，自然不必說。然而令人難以置信的是，這個差距的距離，在以精度為王的機床產業界卻并不清楚。

中國機床的可靠性，一直被業界詬病，成為質量最大的軟肋。機床的可靠性，主要就是三個特性（靜態特性、動態特性和熱特性）在起作用，而機床的切削性能，則主要取決于動態特性。正是這個動態特性，幾乎被國內機床界所忽略。這個看似“疏忽”的根本原因，其實是來自中國缺乏對于基礎機理的研究，對機床特性的工程數據庫積累不足，從而無法對這些尺寸機型正確標定。工程化經驗不足，也沒有行業共性技術的支撐，這是中國機床界的一個重大缺陷。

在德國，動態特性是機床設計的重點考慮議速。在有著豐富設計與制造經驗的德國機床界，一直有來自大學院所各種實驗的大力支撐。德國斯圖加特大學的機床所，曾經對幾十臺機床進行一一測試，每臺機床測點兩百多個，形成德國機床設計的內部指南。而國內機床企業的技術人員對機床動態特性基本沒有概念，設計機床的時候往往更注重定位精度等靜態特性指標。這種觀念下的中高端機床，質量自然不容易靠譜。

然而令人驚訝的是，中國機床產業居然從來沒有國外機床的工程參數數據庫，對剛性、頻率等事關質量要害的關鍵參數，基本都是憑著經驗辦事。設計理念，基本停留在三四十年前的水平。而且，即使知道哪些參數重要，也缺乏計量檢測的方法。這讓近十年多蹣跚不前的機床界，出現了自我收縮的內卷趨勢。當然，也有默默的突破。上海理工大學的一位教授，跟德國機床界合作二十多年，已經建立了可量可測的設計理念和計量方式，對機床的動態性能將是一個巨大的促進。

中國機床要改變落后的局面，第一要務就是設計理念翻身。沒有設計思維引領，即使零部件的短板補齊，工業強基任務完成了，整機依然造不好。

飛機設計，也是如此。空客在2019年接手龐巴迪飛機后，將原有的C系列改造成A220，但這款130座的飛機，其實跟空客A139的座位數量基本相當。為什么仍然要上馬呢？因為A319（130座）是A320（150座）基本型的縮短版。它的優點是研制成本低，但缺點是每一個客座的基本結構重量不如基本型的低。正如GL8商務艙7座，考斯特的10座基本型號也可以改成7座，但運營成本卻完全不同。縮短型飛機都是背著一些死重量在飛行，大馬拉小車，費用很高。既然A220的設計，是直接專攻細分市場，會使得A318／A319等機型都無法競爭。

這些細節，讓人對設計差異帶來的產品競爭力大開眼界。一架A319飛機重量近60噸，卻會因為20個座位而精打細算，反推設計源頭，甚至重新引進機型。

蘋果的產品令人驚艷，它的質量感受，總是讓用戶帶著一種陌生感。這背后就是設計師的極限思維。蘋果設計師每一次設計，可以說都是對全球制造界出了一道難題。當蘋果手機采用鋁合金外殼而需要鏡面加工的時候，全世界的機床產業幾乎沒有一家準備好。這種設計理念，將制造推向極限，卻讓用戶意外地驚喜。上通五菱的宏光Mini電動車，作為國內新能源銷量第一的車型，到今年五月份，宏光MINIEV上市270天就累計銷量破27萬臺。這背后的設計理念，才是真正的王道。首先它提前預設了“沒有補貼也能賺錢”的目標，其次它在試車過程中果斷地將定位從老頭樂切換成青春迷。銷量來源于對用戶的深度傾聽，設計師的神筆，這才是質量的最高境界。

設計思維，決定了產品的高度。


去日本工廠參觀，最大感觸是工廠的陳舊。無論是三菱電機的PLC生產線，還是岡本平面磨的機床廠，滿眼的設備，往往并不先進。現場只是整潔，人員很專注。要看現代化嶄新的機器，在中國車間比比皆是。

這個問題，并不是今天的新現象。早年戴明就指出，許多自動化與新機器，反而是低質量與高成本的源頭。而在豐田生產現場，很少依賴最先進設備，而是充分發揮現場員工，以團隊形式的“集中生智”來消除無用功，消除浪費。

這意味著，全新的設備投入，往往是最笨拙的方式。很多工廠迷信自動化設備，認為技術升級能夠顯著改變質量。大野耐一最討厭的想法就是“只要導入新設備就能提高效率 ”。不花錢，是大野的宗旨。美國質量大師克勞士比則干脆地說，“質量免費”，這甚至寫成了一本書。工廠現場，動動腦子就可以大幅度提高質量，降低成本。

如何以最低投入來實現，做到極致，就可以做到利潤最高。這正是豐田生產TPS思想的基本機理，將制造能力放到手心上呵護。制造永遠會存在浪費，因此制造只有更好，沒有最好，讓投入極小化，就能實現利潤最大化。

依賴設備，往往是一種懶政思維。質量首先是思維，其次是組織，第三才是技術。以新技術突破質量陷阱，不過是管理者質量懶政的一塊遮羞布。


任何一個國家的制造，在落后的狀態中，都需要對質量進行厚重的反思，才能大踏步趕上去。

美國在上個世紀八十年代，對日本質量進行了深刻的對比。當時美國的汽車、電子等許多制造業的市場，都在被日本侵蝕。尤其是美國最引以為豪的汽車工業，也被日本豐田、本田汽車等橫沖直撞。1970年美國人幾乎買光了底特律生產的大部分汽車；而在1990年日本汽車已經在美國市場銷售幾百萬輛。本田、豐田、日產、馬自達的汽車，已經在美國市場牢牢站穩腳跟。

這對于美國人二戰以后確立的自尊心是一個極大的傷害。

如果日本能，為什么我們不能？美國NBC電視臺在1980年發出靈魂拷打般的“質量之問”。

為了扭轉這種偏見，當時美國工業界、學者認為必須證實日本制造的崛起，向日本致以師傅的敬禮，才能真正提高美國制造的能力。NBC電視臺的這個報告，正是在這個大背景下而產生：它致力于把質量大師介紹給美國的職業經理人們。

NBC這篇關于“質量革命”的大報告，詳細地描述了日本如何跟隨戴明的“持續改善”的建議，“將制造當做一個系統 ”而不是局部的零碎改進。這個長達14小時的紀錄片通過文稿、采訪、案例研究和應用演示，非常詳細地描述了戴明的質量方法和質量觀。

本來也是價低質次的代表，日本貨如何在美國市場日如中天、長驅直入？美國進行了深層次的追問，這才驚奇地發現：原來日本質量的背后，也有不少美國人。這個發現，使得質量大師戴明一鳴驚人，不再是墻內開花墻外香，美國制造從追隨戴明理念開始。

通用汽車走上與豐田汽車合作的道路。豐田似乎不太喜歡過度的自動化，而是一直把人的價值最大發揮，放到第一位上。這深深地影響了通用的總裁Roger Smith，他幾乎是立刻迷戀上日本的豐田體系。通用汽車放棄了很多自動化項目，轉而將精力集中在精益管理上。在新建的“土星”汽車工廠，只設置幾道有限的生產工序，工人都是多面手，而不是福特主義的精細化分工下，一人往往只做非常有限的工序。而工人待遇，也徹底打破了時薪制，采用了與產量和銷量掛鉤。總之，通用汽車試圖通過建立單一的日本風格的工廠，來學習全新的生產體系。

福特在這方面表現的更加出色，為了學習日本馬自達的生產體系。福特不僅購買了對方一定比例的股份，還聘請來戴明作為公司的顧問。與通用汽車不同，福特并不要求單獨部門發生變化，而是采取了戴明的“制造就是一個系統”的視角，推動整個企業向精益生產的目標邁進。

底特律的汽車制造商們，用了一代人的時間，才真正理解日本人所崇拜的精益生產。而隨后采用這種生產體系的戴爾電腦的崛起，向日本學習掌握生產的精髓，已經蔚然成風，儼然成為美國所有制造業的標配。

從“質量之問”開始，美國整個制造業的活力，都被激發了。中國制造也必須要建立對自己質量體系的叩問。只有經歷了全方面的審視，我們才能更清楚中國質量的困境、缺陷和重生之地。中國制造，質量問題可以說是堆積如山，但解決思路則基本是愚公移山，任之由之。無論是精益系統，還是質量體系，都是零零散散地由一些微小型的咨詢公司，在收拾河山。他們站在一個大糧倉前，像小雞啄米一樣地收拾一點點質量的殘渣。沒有全民質量意識的蘇醒，質量不過就是一道愛解不解的謎面游戲。

中國制造需要一個系統，這要等待一場宏大的質量革命，而在此之前也需要一場宏大的全民質量反思。質量定定神，中國制造才能更有把握，攀登高坡。

戴明在《新經濟觀》一書中，強化了“質量是新經濟紀元的基礎”這一關鍵性命題。而在當下，中國制造，正在迎來一個全新的關鍵節點時刻，何時我們能夠進行一次深刻的“質量拷問”？這樣的問題，中國制造界需要決心用未來的二十年、三十年來實踐來作答。


在中國，質量問題最為老套。這幾乎是一道被作死了的作文題。沒有新意，沒有驚奇。談質量思維，像是一件奇怪的事情。

然而，即使是在豐田這樣七十多年前就開始考慮質量的公司，漫長的戰役，至今還在繼續。大野耐一的徒子徒孫們，依然精神抖擻地奮斗在現場。這意味著，質量像是一尊誰都請不走、日日要上貢的現場之神。

中國的情況，則讓新質量思維，更加迫切。

中國近幾十年的快速崛起，讓人見識了一個快速演進的消費者市場。而這背后，則是制造供應鏈的進步。中國工廠，同樣在劇烈變化，釋放出完全不一樣的工廠現場的需求。

歐洲新市場少，工業品比較穩定，工廠現場變化速度比較慢。但中國市場演變太快，對新產品要求特別旺盛。

如智能手機的崛起，在諾基亞時代，手機只有通訊功能。而智能手機，功能大幅增加，倒逼工藝創新，徹底地改變了工廠的供應鏈需求。全球90%手機制造在中國，這就產生新的供應鏈大躍進的機會。最初的蘋果手機給機床行業出了一道從未有過難題：跟航空飛機翅膀的精度要求相仿，但產能比汽車的批量還要大。這是一個什么樣的加工機床呀？并不起眼的北京精雕抓住這次機會，快速在3C電子發展起來。而此前，精雕作為一個廣告雕刻機，根本沒有被機床界放在眼里。同樣3C電子的升級速度很快，要求產線也要快速換代。作為自動化氣動元器件，以前兩個月供貨周期就足夠，而現在需要2周就交貨。這些都給工業現場，留下了波瀾壯闊的機器升級的機會。全新商業形式的運轉，工廠需要跟得上激烈的變化。中國制造，正是面臨著這樣的動態需求。

可以說，這幾年新國貨的崛起，無論是小米生態，泡泡瑪特盲盒，還是貝醫生牙刷，蔚來電動車，還是僅次于亞馬遜排名第二的女裝電商希音，背后都是強大的供應鏈，所擰成的質量保障。每一個優秀的產品，背后都是一條強大的供應鏈，和一套質量保障體系。這是在中國制造獨一無二的土壤，所綻放的質量之花。

同樣，對于其他漫長的制造門類的演化，新能源產業簡直就是從天而降。光伏產業用了十年，就完成了全球性的產業淘汰，確立了中國制造的霸主地位。動力電池，同樣用了十年時間，也擠進全球產業前列。盡管昔日的尚德、英利等已經成為先烈，但隆基光伏、寧德時代都已經成為超級企業。而造車新勢力，也甩掉包袱，全力奔襲以前只有百年資格的老牌企業的賽道。大象群里，迎來了小恐龍般的獵食者。

與此同時，工廠的數字化技術，也使得數字化質量，迎來了全新的實踐。數字化技術帶來了質量數據形態的變化。以前用螺旋千分尺、卡尺等測量，測完需要手工記錄。而現在都是電子化，很多卡尺都是自動記錄，無線傳輸到電腦，實時數據保存、異常判斷和匯總，直接進入測量數據庫。

形式也在變化。例如照相機的質量識別技術，可以取代卡尺，進行自動獲取和形狀識別。更重要的是對于一些高強度工種的替代。中國作為全球最大的PCB板生產商，大約占據全球90%。PCB板一般都采用自動的光學檢測設備（AOI）機器，這些機器后面，往往跟著3-5人進行復判。一個產線有6-8臺AOI機器，就意味著質量復判的人數，高達30人左右。這種枯燥乏味的崗位，使得工廠面臨著嚴重缺人的現象。然而PCB板的缺陷，有著獨特的行業特性。它往往跟工藝、制程，有著明顯的樹因關系。因此，一家來自北京人工智能算法進行檢測公司，就可以借助機器視覺的圖片，通過AI的算法，更好地完成PCB板良率的確定性，減少30%以上的人員。另外，一家造船廠，則通過對焊材材料的流動特性，建立材料受熱模型，從而焊縫質量檢測實現了工藝智能化，更好地提高焊縫質量。同樣，在機加工現場，如果配備軟件，在現場通過尺寸檢測刀具和設備的穩定性，就會大大提高工件質量。既能節約工時，防止失誤，又能提升效率。

這些現象，都不曾是以前質量大師，所遇見過的。戴明最擔心的“由于恐懼而形成人為數據造假”“有恐懼就有假數字 ”會掩蓋質量惡化的苗頭，已經完全不復存在。實際上，在2000年前后面向設計的六西格瑪DFSS提出來之后，二十年質量理論并無太大的突破，而這二十年，正是物聯網和數字化技術快速拉升的時候。

更大的質量挑戰在于，質量進入了一種體驗經濟的時代。由于體驗而形成的用戶滿意度，成為質量最有力的基石。特斯拉電動車在知名汽車咨詢機構J.D。Power的全球質量排名中名次墊底，剎車不靈等極端事件也屢屢困擾著特斯拉，但這些依然不影響它成為全球電動車的霸主。這意味著，用戶對產品的質量意識，正在增加全新的維度。開闊的中央大屏、討巧的自伸縮把手、自動掀背式車門這些以前只有豪華車才有的體驗，讓用戶對質量的關注度發生了變化。作為制造商，必須讀懂這一全新的“體驗質量”。傳統的一致性、可靠性等質量概念，依然很重要，但新的變量也在形成挑戰。

數字化正在讓質量管理的理念，變得生動和豐富起來。在工廠，它能讓只狼異常最大限度地顯性化，而且可以快速處理，甚至自動啟動預案。越早越快發現，質量損失越小。數字化做到了這一點，但質量理論暫時還沒有跟上。中國作為數字經濟的大國，萬國裝備的現場，迎來了質量創新的最佳時刻。新質量思維，已經是時代的呼喚。中國消費者的基數、中國作為世界工廠，天然具備了“新一代質量”誕生的沃土，但是否在這里誕生，還需要更多的努力。


先說日本制造，為什么日本質量文化可以橫行天下？

很多詞，例如持續改善Kaizen、防呆Pokayoka這種古怪的日語發音，都直接被吸收成為英語單詞。

這一方面，固然是日本制造的質量過關，另一方面也是過去幾十年日本在汽車、家電、相機等大規模產品，也的確給全球留下了深刻的印象。反過來問一句，為什么中國制造，經常會跟低質量連接在一起？

事實上，一個國家制造的名聲，除了產品質量本身，還是跟其他很多因素有關。質量文化，就至關重要。在日本，非常流行一類管理咨詢公司。他們的工作，就是“講好日本制造的故事”。例如日本中部產業連盟，它最早以豐田系出發，很多豐田的供應商如電裝、愛信精機等退休的中高層管理者，和質量治理專家，會形成一個顧問班子，一方面幫助中小企業落實質量行動，另一方面大力傳播日本質量。

而日本能效協會的人員，則經常泡在企業，做現場跟蹤訪談，吸取企業經驗，聽日本質量故事，然后對外傳播。

而類似《工商管理雜志》，則總結出很多企業經驗，四處傳播。這意味著，日本有一個“質量講唱團”，唱好日本制造之歌。這些質量顧問，就像戰地記者一樣，當一線戰士在打仗的時候，他們觀察、記錄并傳播著奮斗者的故事。

這意味著，日本制造，包圍在一種質量向上沖的氛圍。工業文化，與制造業伴行。許多學者有了理論如不良率為零，異常管理，然后就會選擇4-5家，觀察企業家，如何貫徹到生產活動中。

日本質量文化如果是一部007之類的系列電影，經久不衰，那么美國人作為質量編劇，前赴后繼的講故事，功不可沒。戴明、朱蘭在二戰后為日本制造傳播了質量理念的種子并長成果樹繁盛，而上個世紀九十年代美國人Womack、Jeff Liker等人，則將這些果子采摘下來，以“精益”理念橫掃全球。1989年麻省理工學院MIT發起的國際汽車研究計劃，研究者們再次對日本汽車工廠的高效率，引起了巨大的興趣。最為深刻的是，日本每家工廠可以收到123條工人建議，而美國和歐洲只能夠獲得一條建議。所有的改變力量，似乎都來自現場。1990年，以這次調研為基礎、以豐田生產方式為主要藍本的驚世天作《精益：改變世界的機器》，橫天出世——精益生產，從此橫掃天下。美國徹底地進入趕追日本、學習日本的時代。

這些都是日本質量的標志性大樹，風光在外。其實，日本產業的地表上，也已經形成了無數精神抖擻的滿地野草，質量文化已經徹底被激活。

中國制造，在全球化的時候，其實是吃了沒有工業文化支撐的大虧。外國人接觸的只是中國的產品，而很少有成型的質量理念、印象深刻的故事、發人深思的理念。低成本低質量、勞動者紅利，是他們最容易扣上的帽子。因為沒有產品之上的故事、理念，能夠擊中他們的心窩。

以福耀玻璃在美國的工廠為原型所拍攝的《美國工廠》，為什么引起眾多關注，是因為中國制造的管理理念，很少以如此觸目驚心的方式，展現在美國人面前。價值觀沖突先放在一邊，能引起對中國制造的深刻反思，就是一次巨大的勝利。

中國制造正在面臨一次全新的升級，正是需要大量質量文化的土壤。中國制造的現場，呼喚更好的工廠編劇。我們的學者、企業家，對于身邊優秀的制造故事，熟視無睹。

談到全球的精益生產系統的四大天王，豐田的TPS當然要排到第一把交椅。能源與自動化的法國施耐德電氣的SPD，以矩陣品牌的丹納赫的DBS生產系統，以及產品多元化博世BPS生產系統，都是深諳制造之道的老手。他們在生產線上的成就，也大大提供了品牌的美譽度，無形之中給了產品諸多的質量加分。中國制造業崛起也催生了很多生產現場的高手，如TCL、金風等，他們都有自己的一套不錯的生產系統。可惜制造經驗的梳理得遠遠不夠，沒有形成制造的理念，對品牌還沒有形成助攻。

只有深入工廠抓理念，我們才能理解制造狂人比亞迪十年前奉行的半自動化背后對于人機合一的深刻洞察，我們才能夠理解電池巨頭寧德時代提出來的“極限制造”背后對零缺陷的執念，我們才能理解屢屢奉上神奇國民車的上通五菱最近宏光Mini電動車量冠全球背后對傾聽用戶之聲的瞬間放大制造的沖擊力。

一個國家的產品要在全球化行走，需要過硬產品和文化理念兩條腿支撐。如果不能附加上這些好的故事，中國產品在全球市場就是跛行者。這是一個國家制造吃虧的總和，每一個企業都是受害者。

中國制造似乎陷入了“有技術、沒文化”的窘境。不會講故事，有米無湯。而日本制造的質量神話，背后其實不僅僅有豐田的精益實踐，也有田口博士等研究者的實驗性支撐，還有一大堆宣講唱詩團。他們喋喋不休的聲音，成為日本質量的和諧伴奏曲。這是一套宣傳機器在起作用，也是工業體系的一環。從工廠案例到故事，從故事到傳說，從傳說到文化，從工業文化又變成工業傳奇。這是一個工業強國的心智旅程。


中國制造，正處在中低價值鏈向中高價值鏈的拐角區，也是艱巨的爬坡區。而質量突破，則是至關重要的引擎。中國制造此前的崛起，并沒有經歷過系統的質量思維啟蒙，也沒有實現轟轟烈烈的質量改造，因此更加需要正視質量信念而前行。中國制造，與質量文化，一直是脫節的，或者中國制造一直都沒有質量文化的外衣裹體。身體在靈魂追趕不到的地方狂奔，造物精神則氣喘吁吁落在物品制造的后面。現在，終于是到了二者合體的時候了。以設計思維為先鋒，傳統質量精髓為底盤，數字化技術為車輪的新質量思維，到了登臺的時候了。

恰此時，中國制造挺近高原。

此一刻，呼喚質量大師，呼喚新質量思維。