廉價(jià)制造時(shí)代正在終結(jié)，規(guī)模優(yōu)勢(shì)也難以為繼，許多本土冠軍企業(yè)轉(zhuǎn)而把賭注押在了品牌溢價(jià)之上，但等待它們的卻是結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)的天花板。出路何在？

 

　　史詩般的中國經(jīng)濟(jì)高速增長的進(jìn)程真的要減速了嗎？

 

　　壞消息已經(jīng)夠多了。從原材料、勞動(dòng)力到土地的成本都在持續(xù)上漲，擠壓著許多制造和零售企業(yè)的利潤，而將之轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者頭上卻并非易事。沃爾瑪?shù)却笮土闶燮髽I(yè)的主要供貨商——總部位于香港的消費(fèi)品采購和物流公司利豐(Li & Fung)警告稱，“一個(gè)采購漲價(jià)的新時(shí)代”已經(jīng)到來，對(duì)世界經(jīng)濟(jì)而言，這預(yù)示著由中國引導(dǎo)的通縮的終結(jié)。

 

　　這一不同尋常的情況預(yù)示著中國廉價(jià)制造的時(shí)代正在不客氣地進(jìn)入尾聲。在過去的20多年間，中國企業(yè)家的字典里只有兩個(gè)字：規(guī)模。中國奮勇地將大量資金投向交通等基礎(chǔ)設(shè)施，最終幫助許多起源于地方市場(chǎng)的小企業(yè)走向全國。傳統(tǒng)的邊際成本理論在發(fā)揮作用：只需要一種瘋狂商品，就能將一家企業(yè)迅速送入云端。

 

　　時(shí)至今日，這類奇跡已見怪不怪了。以至于，當(dāng)一些行業(yè)的本土冠軍開始出現(xiàn)傳染性的減速和倒退時(shí)，不禁讓人驚異于這些乖戾現(xiàn)象是如何發(fā)生的。

 

　　最具代表性的是體育用品行業(yè)里的李寧有限公司。自從它的同名創(chuàng)始人—前中國體操運(yùn)動(dòng)員李寧在2008年北京奧運(yùn)會(huì)開幕式上無懼地心引力般地騰空而起點(diǎn)燃火炬后，這家創(chuàng)立已20年的公司現(xiàn)在已重重地跌回了地球。去年12月，李寧2011年第二季度(Q2)訂貨會(huì)的訂單數(shù)量下滑得驚人：增幅為零，導(dǎo)致投資者大量拋售其股票。盡管在過去的很長時(shí)間里，李寧都是中國本土最大的體育用品制造商，并且在2009年超過阿迪達(dá)斯，成為中國市場(chǎng)的亞軍，但許多投資者和觀察人士卻認(rèn)為，李寧這次真的遇到麻煩了。

 

　　李寧捧出的2010年不太光鮮的年報(bào)也在預(yù)料之中：全年收入94.79億元人民幣，同比增長13.0%，增幅低于過去10年復(fù)合年均增長30%以上的水平。盡管市場(chǎng)還在消化2011年Q2訂單下滑的噩耗，但李寧公司CEO張志勇在年報(bào)發(fā)布現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)一步提醒說，預(yù)計(jì)Q3還將是全年的最低點(diǎn)。如果沒有速效救心丸式的急救手段，今年李寧的增長幅度仍將處于較低水平。習(xí)慣于長期高歌猛進(jìn)的李寧看起來需要臥薪嘗膽了。

 

　　這一可怕的塌縮也在汽車行業(yè)顯現(xiàn)。去年8月3日，比亞迪汽車(01211.HK)宣布，將當(dāng)年的銷售目標(biāo)由之前的80萬輛下調(diào)至60萬輛。盡管如此，這家因股神巴菲特持有其股票而風(fēng)頭強(qiáng)勁的汽車制造商仍未完成任務(wù)，全年只賣出51.98萬輛，凈利潤同比下滑33.5%。

 

　　位居自主汽車品牌第一的奇瑞的境況亦近似：原定全年目標(biāo)為70萬輛，但實(shí)際只售出68.2萬輛。奇瑞向中高端市場(chǎng)進(jìn)軍的努力也備感受挫。2009年，奇瑞推出“瑞麒”和“威麟”兩個(gè)定位于中高端的品牌，但銷量不佳。近日已宣布取消成立半年的威麟事業(yè)部，該品牌已回歸奇瑞銷售公司運(yùn)營。

 

　　要琢磨清楚到底發(fā)生了什么并非易事。簡(jiǎn)單地說，過去依靠低成本制造的比較優(yōu)勢(shì)和對(duì)零售規(guī)模的控制力所實(shí)現(xiàn)的高速增長已難以為繼—如果要寫回憶錄的話，現(xiàn)在可以開始了。處于本土冠軍位置的中國企業(yè)已比同行更早地觸碰到了品牌升級(jí)的天花板，消費(fèi)者繼續(xù)在尋找性價(jià)比更好的商品，但對(duì)不起，隨著購買力的增強(qiáng)，他們轉(zhuǎn)而投向了跨國公司品牌的懷抱。瑞信(Credit Suisse)的一份調(diào)研報(bào)告展示了李寧挑戰(zhàn)耐克的難度：當(dāng)家庭月收入超過7000元人民幣時(shí)，中國消費(fèi)者的偏好便會(huì)從國內(nèi)品牌轉(zhuǎn)向國外品牌。想成為全球冠軍的中國品牌看起來仍未徹底征服本土市場(chǎng)，更不用說其它海外市場(chǎng)了。

 

　　我們至少在四個(gè)行業(yè)觀察到類似的現(xiàn)象。除了上述的體育用品行業(yè)和汽車業(yè)以外，白色家電業(yè)和酒店業(yè)都表現(xiàn)出類似特征。不過情形稍好點(diǎn)：已晉升為全球最大白電制造商的海爾未出現(xiàn)銷售下滑，正在著力打造高端子品牌卡薩帝以贏取高價(jià)值消費(fèi)者的青睞；中國最大的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店如家所處的市場(chǎng)雖然遠(yuǎn)未飽和，但其亦推出和頤品牌搶進(jìn)四五星級(jí)酒店市場(chǎng)。

 

　　到頭來，許多中國公司好像才剛剛意識(shí)到，過去對(duì)規(guī)模的迷戀讓它們錯(cuò)失了一些更關(guān)鍵的東西。比亞迪董事長兼總裁王傳福說，比亞迪要更加關(guān)注“售車質(zhì)量”，而不是“一味追求市場(chǎng)份額”；他還說，過去幾年我們過于注重增長，這是錯(cuò)誤的。奇瑞汽車董事長兼總經(jīng)理尹同躍今年年初亦稱：“寧可跌落到十名開外，也要實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”，2011年，奇瑞將縮短戰(zhàn)線，聚焦品質(zhì)提升，提高品牌溢價(jià)，而不再一味追求數(shù)量和速度。

 

　　另一個(gè)明顯趨勢(shì)是，過去涇渭分明的默認(rèn)的市場(chǎng)勢(shì)力范圍正在被打破。那些可稱之為“金色品牌”的跨國品牌同樣亦學(xué)會(huì)利用中國低成本制造的資源。過去，它們固守高端市場(chǎng)，現(xiàn)在，則開始以推出子品牌或性價(jià)比更高的產(chǎn)品的方式爭(zhēng)奪中低端消費(fèi)者，并加速向三四線城市延伸零售網(wǎng)絡(luò)。這逼迫“紅色品牌”——這些本土冠軍企業(yè)面臨兩種選擇：向上，還是繼續(xù)向下？是繼續(xù)向更低端市場(chǎng)退守，還是在高價(jià)位和超大、一線城市市場(chǎng)與金色品牌展開正面決戰(zhàn)？由于所處位勢(shì)和階段不同，那些“藍(lán)色品牌”尚未感受到紅色品牌遇到的壓力，它們?nèi)阅軕{借低價(jià)和渠道規(guī)模俘獲低端市場(chǎng)的新興消費(fèi)者。

 

　　以體育用品行業(yè)為例，波士頓咨詢消費(fèi)品領(lǐng)域合伙人兼董事總經(jīng)理廖天舒認(rèn)為，一個(gè)整體增長放緩的浪潮會(huì)從一線城市向低線城市發(fā)展，安踏們的根據(jù)地在三四線城市，可能還沒有感受到。但是，“一浪一浪打下去，如果安踏停留在完全以價(jià)格來競(jìng)爭(zhēng)的階段，會(huì)很糟糕。”廖介紹。

 

　　這的確是指向未來的選擇題：這些紅色品牌要選擇在哪里決戰(zhàn)？贏的關(guān)鍵在于，如何在一個(gè)越來越龐大的中端市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位。隨著越來越多的中國消費(fèi)者躍入中產(chǎn)階層，過去啞鈴型的消費(fèi)人群結(jié)構(gòu)正在逐漸改變，他們已不滿足于采購低價(jià)商品，日益喜歡在中端市場(chǎng)參與尋寶游戲。麥肯錫在去年所做的中國消費(fèi)者調(diào)研報(bào)告中稱，2008年到2009年，中國零售市場(chǎng)增長中有一半來自消費(fèi)升級(jí)。

 

　　而問題在于，雄心勃勃希望提高品牌含金量的李寧、奇瑞們發(fā)現(xiàn)，要想擁有這樣的溢價(jià)能力并非易事。本文的報(bào)道和分析將從“規(guī)模優(yōu)勢(shì)是如何喪失的”這一話題開始，逐項(xiàng)討論金色品牌向下滲透與消費(fèi)者消費(fèi)升級(jí)如何形成“致命的相遇”，紅色品牌的溢價(jià)之難和選擇“在哪里決戰(zhàn)”，以及如何做。

 

　　規(guī)模優(yōu)勢(shì)是如何喪失的

 

　　在工業(yè)革命期間，被視為“世界工廠”的是位于英格蘭東北部的蘭開夏郡(Lancashire)，到1830 年代，這里擁有的工業(yè)機(jī)器數(shù)量一度比全球其它地方的總數(shù)還要多—那是飛梭和蒸汽機(jī)的時(shí)代。而在中國，要尋找一個(gè)最能代表這個(gè)古老的農(nóng)耕之國步入工業(yè)化的轉(zhuǎn)變畫像，可能是一位社會(huì)學(xué)調(diào)查者潘毅所著的《中國女工》里那些年輕的姑娘們。“女性從青春期向結(jié)婚期過渡的這個(gè)生命階段”，潘寫道，恰好與中國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡的這段社會(huì)時(shí)間“嚙合在一起”。

 

　　這正是中國式奇跡的兩面：繁榮以及背后的不安。30多年來，中國低廉的人力成本在全球化進(jìn)程中為“中國模式”提供了“人口紅利”，然而，中國面臨的現(xiàn)實(shí)是在不到十年后人口紅利窗口期的關(guān)閉。隨著老齡化社會(huì)的提前到來，中國農(nóng)村剩余勞動(dòng)力遠(yuǎn)沒有想象的那么多，中國正在由勞動(dòng)力過剩向勞動(dòng)力短缺時(shí)代轉(zhuǎn)變。因勞資關(guān)系緊張去年曾導(dǎo)致中國許多大型工廠停產(chǎn)，當(dāng)富士康的深圳工廠出現(xiàn)了一系列工人自殺事件之后，公眾非議以及不滿達(dá)到了頂峰。

 

　　利豐集團(tuán)董事長馮國經(jīng)認(rèn)為，圍繞富士康的爭(zhēng)論是一次劃時(shí)代的事件。馮認(rèn)為，這不僅標(biāo)志著勞動(dòng)力賤如糞土的時(shí)代的結(jié)束，而且還將引發(fā)對(duì)中國過去30年經(jīng)濟(jì)增長所依賴的整個(gè)工業(yè)園體系的反思。“我們現(xiàn)在可以稱之為前富士康和后富士康時(shí)代。富士康事件的確有這么重要。”他說。

 

　　摩根士丹利(Morgan Stanley)數(shù)據(jù)顯示，過去10年，中國制造業(yè)每小時(shí)實(shí)際工資的增幅達(dá)到每年12.7%。而美國是每年下降0.5%。中國工人每小時(shí)的產(chǎn)出是美國的21%，但工資只有美國的11%。這一差距將開始縮小。“2010年以來，勞動(dòng)力成本上升是爆發(fā)性增長。“李寧公司CEO張志勇對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。李寧大部分代工廠人均工資已達(dá)1800到5000元之間，未來預(yù)計(jì)還會(huì)有10-15%的上升。受累于此，摩根大通(JPMorgan)董事總經(jīng)理、中國證券和大宗商品部主席李晶認(rèn)為在建筑、制造、批發(fā)和零售等細(xì)分行業(yè)受工資上漲的影響最大。

 

　　這還不算。在原材料成本方面，不必列舉多少宏觀數(shù)字，各行各業(yè)都感受到了價(jià)格上漲的劇烈幅度，這直接影響到了制造業(yè)和零售業(yè)的利潤空間。

 

　　讓大規(guī)模制造的彈性空間越來越窄的還有中國新經(jīng)濟(jì)地帶的崛起，它讓消費(fèi)者的購物偏好越來越呈現(xiàn)更大的地區(qū)差異化，這意味著，單一產(chǎn)品的超大規(guī)模量級(jí)制造和銷售已難以實(shí)現(xiàn)。

 

　　中國市場(chǎng)已經(jīng)通過一個(gè)城市一個(gè)城市地連接在了一起，麥肯錫按照城市群(ClusterMap)的方法，將中國城市分為22個(gè)城市群，每個(gè)城市群圍繞1到2個(gè)中心城市發(fā)展，所有的衛(wèi)星城距離1個(gè)中心城市不超過300公里，并且每個(gè)城市群的GDP都超過中國城市總GDP的1%。這種劃分方法展現(xiàn)了不同城市—即使相隔數(shù)百公里—的消費(fèi)者的購買習(xí)慣仍有巨大差別，比如廣州和深圳，駕車距離僅為3小時(shí)，但在人口構(gòu)成、語言和消費(fèi)者偏好等方面存在天壤之別。深圳居民中4/5為外來務(wù)工人員，年齡多在35歲以下，說普通話或自己的方言，喜歡酒吧。而廣州外來人口只占1/4，人口年齡偏高，主要說廣東話，習(xí)慣去餐館喝茶。兩者差異不亞于法國與德國的差別。

 

　　很少有公司會(huì)在法德市場(chǎng)之間運(yùn)用同樣的策略，但類似的做法在中國卻大行其道。它們多專注于培植最大的市場(chǎng)，而忽略了中國數(shù)以百計(jì)的城市之間的差別。這也是李寧在去年3月開始重新調(diào)整銷售系統(tǒng)組織架構(gòu)的原因，把整個(gè)中國市場(chǎng)分為華東、華北、華南三個(gè)大區(qū)，不再由總部統(tǒng)一開訂貨會(huì)，而是各大區(qū)按當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特點(diǎn)來召開訂貨會(huì)，自主決定貨品搭配和上市時(shí)間。

 

　　張志勇的邏輯很簡(jiǎn)單：過去依靠開店數(shù)量以實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長的粗放模式魔力已失。雖然在三四線城市還有繼續(xù)擴(kuò)大零售終端的空間，但由于房地產(chǎn)租金和人工成本的上升，單店利潤率卻在下降。李寧2009年全年新增門店1004家，其中80%位于二三線城市，但同店銷售額增長卻從2008年25.8%一下子掉到了-2.3%。而店租成本已經(jīng)占到經(jīng)銷商銷售額的25%到30%。

 

　　這也是李寧在去年年中開始大力整合經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的動(dòng)因。將只有單一門面的零散的小型零售商整合進(jìn)規(guī)模較大的經(jīng)銷商體系中，以進(jìn)一步提升渠道效率和管理水平。數(shù)字證明一切：李寧2010年擁有店鋪數(shù)為7915家，2009年為7249家。所謂因訂單下滑、品牌重塑失敗而大量關(guān)店的說法并不真實(shí)。

 

　　在體育用品市場(chǎng)，整個(gè)消費(fèi)類需求分成三個(gè)層級(jí)：一線城市已經(jīng)進(jìn)入成熟市場(chǎng)，二、三線市場(chǎng)正在從基礎(chǔ)市場(chǎng)往大眾市場(chǎng)過渡，四線、五線以及六線市場(chǎng)基本上還處于消費(fèi)進(jìn)入狀態(tài)。目前，耐克、阿迪達(dá)斯在一線的精耕細(xì)作已經(jīng)完成，下一步則是向二三線滲透；而李寧、安踏等國產(chǎn)品牌則以規(guī)模開店來維持增長。由于行業(yè)增速的降低，材料成本、勞動(dòng)力以及零售通路成本增加，單純以開店來實(shí)現(xiàn)規(guī)模的產(chǎn)業(yè)動(dòng)力將大幅度降低，平效比低的店鋪將入不敷出。由于不同級(jí)別的城市差異較大，如今在低線級(jí)城市難以實(shí)現(xiàn)“標(biāo)準(zhǔn)型”的業(yè)態(tài)復(fù)制而倍感擴(kuò)張乏力。在一、二線城市已經(jīng)成熟運(yùn)作多年的門店類型，往往較難在三、四線城市生根開花，平效一般僅為一線城市的50-80%，有的甚至經(jīng)過多年調(diào)整還不能盈利。

 

　　體育用品目前所覆蓋一級(jí)以及二線以上市場(chǎng)，渠道商多為品牌運(yùn)營的體育零售商，其店鋪位置、零售規(guī)模、零售運(yùn)營能力、物流與信息能力已臻于完善；其余低層級(jí)市場(chǎng)多以單品牌零售商為主，對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)更加敏感。“如果沒有足夠的品牌溢價(jià)，受制于租金上漲、行業(yè)增幅減緩等因素，這些低層級(jí)市場(chǎng)的店鋪將陷入虧損。”張說。

 

　　實(shí)現(xiàn)利潤的前提是能否實(shí)現(xiàn)高品牌溢價(jià)，這也是李寧品牌重塑的初衷。為了幫助經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，李寧今年調(diào)低了進(jìn)貨價(jià)格，給予經(jīng)銷商每年3%的扣點(diǎn)，提升百貨、零售店運(yùn)營、信息、物流四個(gè)方面最核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

 

　　但由于國內(nèi)市場(chǎng)紛繁復(fù)雜，無法用一個(gè)全國統(tǒng)一、簡(jiǎn)單放大的系統(tǒng)去管理不同的地區(qū)市場(chǎng)，這些都加劇了市場(chǎng)拓展的難度。

 

　　首先是消費(fèi)者的地區(qū)性差異明顯。麥肯錫調(diào)查顯示，在主導(dǎo)消費(fèi)行為差異的各項(xiàng)重要因素中，地區(qū)差異的影響超過城市層級(jí)、收入水平等關(guān)鍵主導(dǎo)因素，中國市場(chǎng)的復(fù)雜程度抵得上國外十?dāng)?shù)個(gè)國家的總和。例如地區(qū)差異在女性內(nèi)衣市場(chǎng)表現(xiàn)非常明顯。大城市女性消費(fèi)者最在意用料、做工和合身程度，小城市女性消費(fèi)者則更注重亮麗顏色和蕾絲花邊外觀。北方女性消費(fèi)者喜歡設(shè)計(jì)性感、用色大膽、印有圖案的內(nèi)衣，南方女性消費(fèi)者則偏愛暗色。

 

　　其次是供應(yīng)商和物流體系分散。中國大約有不少于2100萬個(gè)各類零售網(wǎng)點(diǎn)，消費(fèi)品市場(chǎng)中前五大零售商所占的市場(chǎng)份額總和，僅有五分之一，即使印度、印尼、烏克蘭及俄羅斯這樣的國家占比都至少是中國的一倍。除家電等個(gè)別消費(fèi)品類別，中國絕大多數(shù)的消費(fèi)品市場(chǎng)目前仍需面對(duì)極為分散的供應(yīng)商體系。此外，高效的信息管理系統(tǒng)和專業(yè)人才的缺乏也制約著零售業(yè)的管理水平。

 

　　競(jìng)爭(zhēng)使得品牌商在一線及領(lǐng)先二線城市，需要考慮不斷地細(xì)分和改進(jìn)現(xiàn)有成熟的“標(biāo)準(zhǔn)”業(yè)態(tài)，按消費(fèi)者的新需求，更新對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)”的定義。正如追求平效比一樣，零售終端也可以利用“時(shí)間經(jīng)濟(jì)”將消費(fèi)者的購物時(shí)間切分，以創(chuàng)造更高的單位時(shí)間銷售額；利用黃金銷售期，改變店鋪陳列方式以及高價(jià)格商品的比例，來提升銷售額。

 

　　在這方面，李寧還有許多改進(jìn)空間。張志勇去年11月份在走訪南方市場(chǎng)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，很多李寧店羽絨服已大量上貨。在他看來，羽絨產(chǎn)品上市太早，無效的貨品不僅積壓了正常的銷售檔期，而且容易給經(jīng)銷商造成庫存。“這些零售細(xì)節(jié)都是效率增長的機(jī)會(huì)。”張說。李寧以前每季度會(huì)提供超過1000個(gè)SKU(按顏色、款式等區(qū)分的庫存單位)，但如今到東區(qū)、南區(qū)和北區(qū)等細(xì)分市場(chǎng)的SKU只剩下六七百個(gè)，其余被產(chǎn)品部門主動(dòng)過濾。張志勇甚至規(guī)定在新品上市之前，產(chǎn)品部門需要先將產(chǎn)品過濾一遍，針對(duì)特定市場(chǎng)的消費(fèi)需求在圈定貨品，然后再與客戶的買手一個(gè)一個(gè)的溝通。為了加快反應(yīng)速度，李寧加大了后臺(tái)物流的支持，位于荊門的物流基地未來輻射半徑可達(dá)900公里，提升36%到48%的配送速度，覆蓋大約50%的零售店面。

 

　　中國零售市場(chǎng)出現(xiàn)的眾多新業(yè)態(tài)也加劇了規(guī)模管理的難度，比如購物中心、奧特萊斯/工廠店等。李寧今年的一個(gè)重要策略的就是擴(kuò)大工廠店鋪數(shù)，2010年工廠店占李寧總銷售額的6-8%，未來將提升到15%。一般而言，每開一個(gè)零售店會(huì)有增加1/4的庫銷品，這些合理庫存需要消化。

 

　　致命的相遇

 

　　規(guī)模優(yōu)勢(shì)的喪失已經(jīng)夠讓人沮喪了，如果什么都不做，張志勇看到了更可怕的未來：隨著跨國公司逐漸向下滲透，中國消費(fèi)者消費(fèi)能力向上提升，兩者的相遇將是注定的，但“對(duì)中國品牌來說將是災(zāi)難性的”。

 

　　跨國公司的確在這么做。2009年在中國市場(chǎng)被李寧反超后，阿迪達(dá)斯去年11月宣布將在中國新開2500家門店，重點(diǎn)是，這張更龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)將覆蓋1400個(gè)中國城市，重心從接近飽和的一線城市轉(zhuǎn)向較小的城市和不那么富有的消費(fèi)者。從初期將覆蓋的人口50萬以上的城市，“到2015年我們將覆蓋七線城市。”阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理杜柏瑞(Christophe Bezu)說，這意味著，在那些人口僅5萬以上的市鎮(zhèn)都將出現(xiàn)阿迪達(dá)斯。同時(shí)，這些分散于較小城市的門店將選擇銷售較低價(jià)的產(chǎn)品，與大城市的專賣店產(chǎn)品相比，其面向消費(fèi)者的入門價(jià)格將便宜15%。阿迪達(dá)斯在北京奧運(yùn)會(huì)之前曾樂觀預(yù)測(cè)稱其中國銷售額到去年將超過10億歐元。阿迪達(dá)斯發(fā)誓說，這個(gè)目標(biāo)將在今年一定達(dá)到。

 

　　早在2007年，阿迪達(dá)斯就針對(duì)中國市場(chǎng)推出了全新的NEO品牌，定位于14歲到19歲之間的年輕人，設(shè)計(jì)風(fēng)格更加時(shí)尚與休閑，價(jià)格大約為阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列的一半左右，跟本土運(yùn)動(dòng)品牌的差距大約在100元之內(nèi)。按照耐克的“50元理論”，當(dāng)耐克、阿迪達(dá)斯等國際品牌的低端產(chǎn)品線與本土品牌價(jià)格相差50元左右時(shí)，消費(fèi)者的心理天平就會(huì)倒向國際品牌。目前NEO已悄然無息地在國內(nèi)發(fā)展了600多家門店，未來還將再增加200家。

 

　　汽車業(yè)的類似故事則剛剛開始。據(jù)咨詢公司Alix Partners的數(shù)據(jù)，自主品牌2009年占中國汽車銷量的比例從2004年的21%上升到了32%，它們填滿了跨國巨頭們遺留的市場(chǎng)縫隙：低價(jià)市場(chǎng)。咨詢公司J.D. Power and Associates調(diào)查顯示，大部分中國初級(jí)購車消費(fèi)者往往偏愛6萬元左右的車，但在這個(gè)區(qū)間的國際品牌屈指可數(shù)。隨著中國汽車年銷售量攀上千萬級(jí)別，在既有級(jí)別市場(chǎng)容量擴(kuò)大有限的背景下，跨國公司決心實(shí)施跨界打擊。

 

　　通用汽車(GM)為此推出了本土品牌寶駿，以此加入競(jìng)爭(zhēng)慘烈的低價(jià)車市場(chǎng)。通用汽車中國公司總裁甘文維(Kevin Wale)表示：“我們?cè)诤芏嗄昵熬鸵褦喽ǎ谶@個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)是有意義的。”他預(yù)測(cè)，未來5年通用汽車能夠銷售400萬至600萬輛寶駿品牌汽車，“單從這點(diǎn)來看，這個(gè)市場(chǎng)就比德國更大”。

 

　　今年3月26日，廣州本田正式發(fā)布了針對(duì)中國市場(chǎng)的新品牌理念。對(duì)此，原本田社長福井威夫并不諱言，與本田品牌同一渠道銷售的這一合資公司自有品牌將以低價(jià)小型車為主，直接與本土汽車品牌展開競(jìng)爭(zhēng)。

 

　　早在7年前，廣本的生產(chǎn)能力躍升到36萬時(shí)，原本田中國投資公司總經(jīng)理兵后篤芳就認(rèn)為單純擴(kuò)張產(chǎn)能并不是最佳方案，必須圍繞當(dāng)?shù)匦枨箝_發(fā)具有針對(duì)性、本地化的產(chǎn)品。在當(dāng)時(shí)的廣本系列車型結(jié)構(gòu)中，的確缺乏一款真正的經(jīng)濟(jì)型轎車。從理念首款車S1的外觀來看，這款車的確中庸，并沒有讓人眼前一亮，但這契合了國民車的定位，定價(jià)7至9萬元。“我們可以完全設(shè)計(jì)出超乎大家想象的車，把它變成一個(gè)革命性的東西，但這不是這個(gè)市場(chǎng)的消費(fèi)者想要的。”廣州本田執(zhí)行副總經(jīng)理姚一鳴告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

 

　　按照廣本的想法，理念并不滿足于只做低價(jià)小型車。S1的面世，只是他們鴻鵠壯志的一小部分。廣本將根據(jù)中國市場(chǎng)進(jìn)行本土化開發(fā)和定位，一旦戰(zhàn)略成功，理念將向高端車型發(fā)展。在這一點(diǎn)上，本田并沒有“禁令”，但會(huì)始終遵循與本田現(xiàn)有車型錯(cuò)位、不形成直接競(jìng)爭(zhēng)的原則。

 

　　為了推出理念，廣本的研發(fā)人員訪談了超過3000個(gè)目標(biāo)消費(fèi)者，一些本土化的設(shè)計(jì)理念最終所采納。其中令姚一鳴印象最深刻的建議是，消費(fèi)者希望副駕駛座的儲(chǔ)物格能設(shè)計(jì)成開口式，方便隨時(shí)拿取，這是目前大部分車型不能滿足的細(xì)節(jié)。但即便是一個(gè)儲(chǔ)物格的設(shè)計(jì)要求，在開發(fā)時(shí)也遇到了不少問題：如何保證開車時(shí)東西不會(huì)掉出來？為此研發(fā)公司專門為儲(chǔ)物格的傾斜角度做了反復(fù)的模擬試驗(yàn)。

 

　　S1所要求的低價(jià)高品質(zhì)很像悖論—如果使用現(xiàn)有品牌的零部件、部分技術(shù)、進(jìn)口材料代價(jià)不菲，但在國內(nèi)尋找替代品，則要經(jīng)過本田的把關(guān)。比如門拉手、電動(dòng)遙控、發(fā)動(dòng)機(jī)里面的零部件等，本田要求需經(jīng)過數(shù)萬次、2年以上的實(shí)驗(yàn)。最終，理念S1 60%的零部件均被重新設(shè)計(jì)。

 

　　對(duì)成立已12年的廣本來說，理念也翻開這家合資汽車公司新的一頁。“理念從中國誕生，但不局限在中國市場(chǎng)，總有一天它也會(huì)長大，向海外輸出。”姚一鳴說，這就像誕生于美國的歌詩圖最終成為本田全球體系中的一部分一樣。

 

　　如果跨國公司開始蜂擁而入低端市場(chǎng)，奇瑞、比亞迪、吉利們的好日子還會(huì)繼續(xù)嗎？糟糕跡象已經(jīng)出現(xiàn)。在北京今年實(shí)行汽車搖號(hào)限購政策后，一位比亞迪經(jīng)銷商說，大部分消費(fèi)者可能要等待好幾個(gè)月甚至1年的時(shí)間才能搖中一個(gè)車牌號(hào)，所以對(duì)選車、購車非常謹(jǐn)慎，很多消費(fèi)者即使是首次購車也想要一步到位，“自主汽車品牌便成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的‘弱勢(shì)群體’”。盡管比亞迪已宣布了新一輪大幅降價(jià)，但實(shí)際產(chǎn)生的效果卻微乎其微。

 

　　在哪里決戰(zhàn)

 

　　批評(píng)者很容易就把李寧公司目前遭遇的困境作為其去年6月底發(fā)布的品牌重塑計(jì)劃失敗的證據(jù)。這可能能說明一些問題，但不是全部問題。事實(shí)上，李寧在更換新的LOGO并由此重新定義品牌內(nèi)涵和產(chǎn)品線的同時(shí)，對(duì)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的整合也在同步進(jìn)行中。訂單量的下滑反映了經(jīng)銷商對(duì)新戰(zhàn)略的遲疑態(tài)度—這總是不可避免的。

 

　　真正的問題在于，當(dāng)李寧想“越賣越貴”時(shí)，才發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者對(duì)其品牌溢價(jià)尚未完全認(rèn)可。高盛說，李寧的品牌定位介于全球高端品牌和國內(nèi)大眾市場(chǎng)品牌之間，這種沒有清晰的價(jià)值定位、卡在中間的狀態(tài)是有風(fēng)險(xiǎn)的。

 

　　但張志勇知道，李寧公司必須“讓改變發(fā)生”。原因是，中國體育用品行業(yè)的過去依靠規(guī)模的增長驅(qū)動(dòng)力已減弱。張預(yù)計(jì)今年行業(yè)平均增長率在13%到14%，而在2009年以前這一數(shù)字是35%。

 

　　但一個(gè)疑問自然產(chǎn)生：行業(yè)增長放緩的大趨勢(shì)改寫了李寧的財(cái)報(bào)數(shù)字，為什么沒有影響到安踏(02020.HK)這類追趕者？其去年?duì)I業(yè)額增長26.1%至人民幣74.08億元，2011年Q3訂貨會(huì)的金額亦較去年同期增長約20%，與李寧的差距進(jìn)一步縮小。

 

　　原因在于，作為紅色品牌的李寧與藍(lán)色品牌安踏所處的發(fā)展階段并不相同，其核心市場(chǎng)的層級(jí)亦有差別。在超大及一線城市，行業(yè)增長率已趨低，越往低線城市市場(chǎng)，相對(duì)增長率越高。在安踏占據(jù)優(yōu)勢(shì)的三線以下市場(chǎng)，有著大量的人均年收入剛剛跨過1000美元的新興消費(fèi)者。

 

　　張志勇說，這種情形和10年前李寧類似。當(dāng)時(shí)李寧的產(chǎn)品也主要處于在這樣的低價(jià)位段，一、二線城市的新興消費(fèi)者成為其主要的市場(chǎng)份額來源，同樣亦增長迅猛。所以，“做品牌最好的模式是從上往下做。”張說。當(dāng)這些消費(fèi)者開始蜂涌至耐克、阿迪達(dá)斯的門店后，李寧只能向更低線市場(chǎng)退卻，“所以就變成你只能選擇下面的市場(chǎng)，一層層被擠壓下去”。

 

　　李寧比安踏更早地來到了十字路口。要么繼續(xù)向低線市場(chǎng)退守，要么向高端市場(chǎng)反攻。事實(shí)上，選擇不難做出。德意志銀行的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2004年時(shí)中國體育消費(fèi)品市場(chǎng)最大的份額來自于200元人民幣以下的產(chǎn)品，占40%；300-500元價(jià)位的占30%；500元以上的占30%。但到2009年，這個(gè)數(shù)據(jù)有了極大的變化，300-500元人民幣價(jià)位產(chǎn)品占比超過40%，與500元以上價(jià)位產(chǎn)品占比不相上下，而200元以下產(chǎn)品已經(jīng)降到12%。毫無疑問，400元以上的價(jià)格區(qū)間將是市場(chǎng)最大增量的部分。“李寧公司不選擇參與基礎(chǔ)市場(chǎng)性價(jià)比的競(jìng)爭(zhēng)，而是必須參與到主流城市價(jià)值消費(fèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。”李寧本人在此前的一次內(nèi)部講話中說到。

 

　　相比之下，作為追趕者的品牌只要把重點(diǎn)放在大眾市場(chǎng)，仍能充分利用中國的城市化進(jìn)程而獲利。安踏、匹克在未來兩年內(nèi)預(yù)計(jì)都將會(huì)繼續(xù)保持強(qiáng)勁增長。不過，波士頓咨詢消費(fèi)品類專家廖天舒認(rèn)為，這些品牌要改變長期留給消費(fèi)者一種“便宜的概念”。因?yàn)轶w育用品行業(yè)的價(jià)位空間并不很廣闊，頂級(jí)品牌與低端品牌相比的價(jià)格倍數(shù)并不大，所以，不斷尋求消費(fèi)升級(jí)的客戶群還是集中于中端市場(chǎng)上，企業(yè)應(yīng)爭(zhēng)取在此有所作為。

 

　　在沒有碰到天花板之前，規(guī)模仍然是藍(lán)色品牌們的首要任務(wù)。在經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店業(yè)，7天的故事與之類似。“在初級(jí)階段，圈到地比你在地上種的是什么更有價(jià)值。”7天連鎖酒店CEO鄭南雁告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“(產(chǎn)品的質(zhì)量)可以隨著你的實(shí)力的擴(kuò)展一步一步優(yōu)化。”

 

　　7天是中國式擴(kuò)張的典型。截至2010年12月31日，7天共有568家酒店投入運(yùn)營，包括321家直營店和247家管理店，共有56410間客房，規(guī)模已達(dá)到2009年上市前的兩倍，僅次于如家。此外，7天還有25家直營店處于籌建期，并有172家管理店已經(jīng)簽約但未開業(yè)。2011年宣布的新開店數(shù)290家，高于如家。火爆增長的還有其會(huì)員數(shù)量。去年底7天會(huì)員已過1650萬，同比增加了69.2%。其中有效會(huì)員數(shù)量為560萬，如家的該數(shù)字是380萬。

 

　　鄭南雁曾經(jīng)觀察過有效會(huì)員的比例變化規(guī)律，如果開店速度放慢，比例就會(huì)上升到50%；而速度一加快，這個(gè)比例就會(huì)下降。因?yàn)槊块_一個(gè)店，就會(huì)有一個(gè)周邊宣傳效應(yīng)，導(dǎo)致更多的人來注冊(cè)。對(duì)于7天來說，注冊(cè)會(huì)員基數(shù)大的優(yōu)勢(shì)在于消費(fèi)轉(zhuǎn)化的會(huì)員數(shù)目也會(huì)增大。

 

　　鄭的擴(kuò)張秘訣是，充分給予店長授權(quán)，鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，甚至是“內(nèi)部兼并”。前面兩個(gè)季度經(jīng)營業(yè)績(jī)出色的店長有權(quán)利對(duì)于業(yè)績(jī)不好的門店發(fā)出“兼并邀約”。店長接手管理后根據(jù)總部和自己設(shè)定的任務(wù)完成率，可以拿更多的利潤分成。“7天的店長永遠(yuǎn)面臨競(jìng)爭(zhēng)，要自己有動(dòng)力。如果他沒有動(dòng)力，不參與到這樣的競(jìng)爭(zhēng)，他就會(huì)被別人擠掉。”鄭南雁說。

 

　　速度和規(guī)模仍然是這個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則。經(jīng)濟(jì)型酒店可以影響的客戶群，都是可以接受三星以下住宿條件的。中國現(xiàn)在的三星以下酒店數(shù)量大約在2至3萬家，所以保守估計(jì)，作為有力的替代競(jìng)爭(zhēng)者的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店數(shù)量總體規(guī)模不會(huì)低于這個(gè)數(shù)字。而現(xiàn)在前4大品牌所占市場(chǎng)份額不到10%，這意味著，前4大品牌至少可以達(dá)到2000家以上規(guī)模才會(huì)進(jìn)入市場(chǎng)飽和期。“誰越早做到這個(gè)規(guī)模誰就越有影響力、越有價(jià)值。基于此，我們制定了快速擴(kuò)張的策略。”鄭說。

 

　　對(duì)此，如家CEO孫堅(jiān)亦持同樣看法。不過，孫還看到了另一塊市場(chǎng)：四五星級(jí)酒店。2008年，如家推出了和頤品牌。孫認(rèn)為中國中高端酒店沒有一個(gè)真正的平臺(tái)，在二三四線城市里，這類酒店多以單個(gè)為主，中端酒店還未形成規(guī)模，消費(fèi)升級(jí)將使得消費(fèi)者希望尋求更高品質(zhì)的產(chǎn)品。同時(shí)，成本壓力迫使如家必須提高產(chǎn)品的價(jià)值和價(jià)格，尋求更大的利潤空間。

 

　　和頤的誕生并不容易。全球金融危機(jī)讓和頤的成長放緩了兩年。直到去年年底，和頤才開始發(fā)力，進(jìn)入成都、西安、太原等二三線市場(chǎng)。孫希望能將如家的競(jìng)爭(zhēng)基因復(fù)制到和頤上，這就是，注重住客感受，去除一切不必要的設(shè)計(jì)和服務(wù)。位于上海漕寶路的第一家和頤酒店由來自美國加州的設(shè)計(jì)師操刀設(shè)計(jì)，走廊上的地毯是黑色背景代表宇宙，每間房間有不同顏色的燈飾，藍(lán)色的表示空房，紅色的表示有人住。家具用的是鋼琴漆，每間房間的造價(jià)達(dá)到12萬元。

 

　　孫堅(jiān)很快發(fā)現(xiàn)國外的這類繁復(fù)設(shè)計(jì)對(duì)于一個(gè)擅長經(jīng)營連鎖性酒店的如家來說會(huì)是一個(gè)致命的打擊—無法大規(guī)模復(fù)制。孫開始做減法，砍掉不必要的設(shè)計(jì)，也算清了和頤的投資回報(bào)率：投資差不多是如家快捷的1倍，但銷售收入?yún)s能達(dá)到后者的1.8倍。“和頤只是未來發(fā)展的新引擎，它跟現(xiàn)在的如家快捷比還是差遠(yuǎn)了，不能本末倒置。”孫堅(jiān)說，“或許10年后它能成為主力引擎，但今天不能這么看。”

 

　　如家在向上走，國際高端酒店品牌也在加速向中端市場(chǎng)滲透。洲際酒店集團(tuán)(IHG)CEO克斯萊特(Andrew Cosslet)說，打開中國市場(chǎng)一定要遵循金字塔原則：以五星級(jí)酒店進(jìn)入，然后再從精品概念和中端市場(chǎng)酒店輻射開來。洲際旗下的北京麗都假日酒店1984年開業(yè)，這讓其成為首個(gè)進(jìn)駐中國的國際連鎖酒店集團(tuán)。

 

    　從去年11月開始，洲際進(jìn)行了一項(xiàng)特殊的改造計(jì)劃，把2004年引入中國的“快捷假日酒店”(Holiday Inn Express)品牌的中文名稱改為“智選假日酒店”(Smart Choice)，以示與如家等經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的低廉形象有所區(qū)別。洲際酒店在調(diào)研后認(rèn)為，中國的旅行者正變得越來越聰明，非常知道自己想要什么，會(huì)選擇一些自己非常看重的酒店特質(zhì)，不太愿意花錢去那些他根本享受不到或者不會(huì)去享受的服務(wù)。

 

　　問題在于，中國目前的三四星級(jí)酒店存在著質(zhì)量的不統(tǒng)一，引起了消費(fèi)者的選擇顧慮。如同和頤瞄準(zhǔn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)一樣，中國中端酒店“連而不鎖”的問題癥結(jié)給予了那些擅長運(yùn)營酒店品牌的國外集團(tuán)一個(gè)巨大的商機(jī)。現(xiàn)在，洲際決定加大智選假日酒店的擴(kuò)張力度，從目前的29家在未來三年內(nèi)再增加一倍。“智選假日這個(gè)品牌類型在中國并不多，我們希望成為這塊細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。”洲際酒店大中華區(qū)市場(chǎng)營銷副總裁倪軒裕 (Nick Barton)介紹。

 

　　How to

 

　　避免被邊緣化命運(yùn)的正確之道是，成為該行業(yè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者。它和規(guī)模無關(guān)，盡管中國企業(yè)善于通過大規(guī)模低成本制造將西方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D出市場(chǎng)—如同在微波爐等領(lǐng)域上演過的故事一樣。但本質(zhì)上，它是一場(chǎng)有關(guān)品牌在消費(fèi)者中的頭腦占有率的戰(zhàn)爭(zhēng)。

 

　　“我對(duì)中國人迎頭趕上的速度、將西方技術(shù)與自主技術(shù)相結(jié)合并以低成本生產(chǎn)的聰明才智深感敬佩。中國品牌需要一個(gè)提升階段，但可能比發(fā)達(dá)國家實(shí)現(xiàn)的時(shí)間要短。”摩立特集團(tuán)亞太區(qū)消費(fèi)品業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人唐仕德(Torsten Stocker)對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

 

　　唐仕德的看法可能代表了大多數(shù)西方人對(duì)中國品牌的認(rèn)識(shí)，即中國人善于伺弄生產(chǎn)線，但在品牌塑造上卻缺乏技巧。

 

　　這的確很難，但值得一試。或許海爾的例子能讓許多中國企業(yè)建立同樣的信心。2010年，海爾實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額1357億元人民幣，同比增長9%；全年實(shí)現(xiàn)利潤62億元人民幣，利潤增幅卻是收入增幅的8倍。中國許多銷售收入過千億的大型制造企業(yè)都面臨規(guī)模增長的瓶頸，在這種情況下，海爾如何做到利潤的倍增？

 

　　其依靠的正是進(jìn)軍高端市場(chǎng)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，讓高端產(chǎn)品成為利潤引擎。以海爾的主力產(chǎn)品冰箱為例，海爾于2007年9月推出高端品牌卡薩帝(Casarte)，其利潤貢獻(xiàn)度的增長速度是傳統(tǒng)海爾冰箱增速的6倍。為此背書的是，全球著名市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)歐睿國際(Euromonitor)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，海爾在大型白色家電領(lǐng)域以6.1%的全球市場(chǎng)占有率再次蟬聯(lián)全球第一，同時(shí)繼續(xù)保持連續(xù)21年在中國冰箱市場(chǎng)上的冠軍位置。這一增長得益于海爾在三大海外市場(chǎng)上的進(jìn)步：北美、中東和亞太地區(qū)。“海爾將結(jié)束對(duì)中國市場(chǎng)的依賴。”歐睿國際評(píng)價(jià)說。

 

　　但必須意識(shí)到，塑造一個(gè)高端子品牌往往意味著要建立一種完全不同的業(yè)務(wù)模式和流程，它可能難以與舊有模式相匹配。比如海爾在冰箱業(yè)務(wù)部門為卡薩帝品牌組建了專門的設(shè)計(jì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，以及新的作業(yè)流程。再比如對(duì)如家來說，和頤可能就像是另一家公司。

 

　　來自中國的新全球挑戰(zhàn)者正在超越基于低成本的業(yè)務(wù)模式并擴(kuò)展服務(wù)市場(chǎng)范圍。不過，在未來十年內(nèi)，許多中國本土冠軍企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力仍將會(huì)受到考驗(yàn)，即使建立真正的全球化組織和業(yè)務(wù)范圍的中國企業(yè)也莫不例外。

 

　　這一拉鋸戰(zhàn)將會(huì)在每個(gè)行業(yè)以不同的形式呈現(xiàn)。在過去十年內(nèi)，老牌企業(yè)通過下列四種方式保護(hù)主要業(yè)務(wù)：調(diào)整業(yè)務(wù)模式以保持競(jìng)爭(zhēng)力、將快速發(fā)展經(jīng)濟(jì)體整合到全球供應(yīng)鏈、收購或與挑戰(zhàn)者進(jìn)行合作、加強(qiáng)傳統(tǒng)技術(shù)、服務(wù)等優(yōu)勢(shì)。這些方法也即將被新進(jìn)者所仿效。

 

　　中國企業(yè)利用本土優(yōu)勢(shì)，專注細(xì)分市場(chǎng)可能意味著更大的成功，但尚需在消費(fèi)品市場(chǎng)展示其強(qiáng)大的學(xué)習(xí)以及品牌運(yùn)營能力。中國中產(chǎn)階級(jí)及富裕消費(fèi)者的產(chǎn)品品味和消費(fèi)習(xí)慣差異可能需要企業(yè)強(qiáng)調(diào)其產(chǎn)品與其它產(chǎn)品相比可帶來哪些特殊好處、或是要求企業(yè)能提供更多的定制產(chǎn)品。在這方面，跨國巨頭們無疑提供了最好的參照系。

 

　　收購價(jià)值鏈上的關(guān)鍵資源，將為中國品牌實(shí)現(xiàn)“躍龍門”提供關(guān)鍵助力。在汽車領(lǐng)域，這種變化已經(jīng)發(fā)生。其中最為引人注目的交易是吉利控股斥資18億美元收購沃爾沃(Volvo)品牌，這一具有里程碑意義的交易旨在推動(dòng)中國汽車巨頭在全球汽車產(chǎn)業(yè)格局中更上一層樓。

 

　　一些更小收購更關(guān)注特殊細(xì)分市場(chǎng)的專有技術(shù)。去年，比亞迪將日本著名汽車模具廠商荻原(Ogihara)所擁有的日本館林工廠收入囊中，荻原是全球最大的獨(dú)立汽車模具生產(chǎn)企業(yè)之一。目前，由館林工廠提供全套沖壓模具生產(chǎn)的比亞迪高端車型G6已經(jīng)上市。“這次并購目的在于彌補(bǔ)不足、提升完善產(chǎn)業(yè)鏈、填補(bǔ)市場(chǎng)的資產(chǎn)，借此能夠獲得企業(yè)急需的核心技術(shù)專利。”比亞迪副總裁夏治冰對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

 

　　中國并購者的實(shí)力已成為全球交易撮合圈子里一個(gè)反復(fù)談?wù)摰脑掝}。湯森路透(Thomson Reuters)的數(shù)據(jù)顯示，2010年，中國的海外并購交易額躍升37%，至554億美元，約占中國買家并購總額的三分之一。截至3月23日，今年并購總額已達(dá)到約147億美元。10年前，中國企業(yè)每年在海外的并購額僅為15億美元。

 

　　“國際巨頭要出售某些類型的資產(chǎn)，多半會(huì)找中國買家，因?yàn)樗鼈兒苡锌赡苁亲詈玫馁I家。并購已經(jīng)從西方在中國收購項(xiàng)目轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊谖鞣綄ふ覚C(jī)會(huì)。”唐仕德表示。“5年前可并不是這樣。”

 

　　這些在海外尋求并購的中國公司多半是因?yàn)樵庥龅?ldquo;透明天花板”：要么是因?yàn)樗鼈冊(cè)谥袊臉I(yè)務(wù)已經(jīng)無法繼續(xù)增長，要么是因?yàn)樗鼈兇嬖谥T如上游原料、資源或技術(shù)方面的需求。不僅在大宗商品、機(jī)械制造領(lǐng)域，消費(fèi)品領(lǐng)域的交易活動(dòng)正日益增多，光明食品參與了多宗海外并購，澳優(yōu)乳業(yè)并購全球頂級(jí)羊奶制造商—荷蘭乳企海普凱諾51%股權(quán)。

 

　　不過，中國企業(yè)家想打破既有的格局可能比想象要艱難的多。英國劍橋大學(xué)發(fā)展研究學(xué)科主席彼得·諾蘭把在整個(gè)價(jià)值鏈中出現(xiàn)的資本集中現(xiàn)象稱為“瀑布效應(yīng)”(Cascade Effect)，而跨國巨頭們則是最大的獲益者。產(chǎn)業(yè)集中的最明顯的部分就是那些擁有先進(jìn)技術(shù)和名牌的著名公司，他們成了延長的價(jià)值鏈上占據(jù)最高點(diǎn)的“系統(tǒng)整合者”或“組織之腦”，主要顧客是全球的中產(chǎn)階級(jí)。在許多行業(yè)中，少數(shù)幾家公司在行業(yè)總銷售收入中所占的比例高達(dá)一半或更多。

 

　　這種“瀑布效應(yīng)”對(duì)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)進(jìn)步的性質(zhì)有著深刻的影響。這意味著，發(fā)展中國家的公司所面對(duì)的挑戰(zhàn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比初看上去嚴(yán)峻得多。它們不僅在追趕領(lǐng)先的“系統(tǒng)整合者”方面有著巨大的困難(即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)之“冰山”的看得見的部分)，而且也在追趕如今主宰全球供應(yīng)鏈幾乎所有鏈條的強(qiáng)勢(shì)公司方面有著巨大的困難(即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中屬于“冰山”的看不見的部分)。

 

　　中國企業(yè)任重道遠(yuǎn)。一切正如諾蘭所說：“ 你(西方)已經(jīng)深入了我(中國)，但我還沒有深入你(I have you within me, but you do not have me within you)。”