選擇接班人已經(jīng)成為企業(yè)面臨的重大問題

　　選擇接班人已經(jīng)成為企業(yè)面臨的重大問題。據(jù)公開資料統(tǒng)計(jì)顯示，未來5-10年，我國將有300萬家民營(yíng)企業(yè)面臨接班換代的問題。中國民營(yíng)企業(yè)在走過了近30年的歷程后，第一代企業(yè)家經(jīng)過多年的艱辛創(chuàng)業(yè)，已集體臨近退出商業(yè)舞臺(tái)，許多企業(yè)正進(jìn)入一個(gè)新老交替的階段，而如何將手中的接力棒交給下一代，以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是這些企業(yè)面臨的一個(gè)重要問題。

　　重慶力帆集團(tuán)的董事長(zhǎng)尹明善曾表達(dá)過這樣一個(gè)觀點(diǎn)：“我知道，如果我把班交給家族成員，我們的企業(yè)就會(huì)慢慢死掉；而如果我急急忙忙地交給職業(yè)經(jīng)理人，我們企業(yè)就會(huì)快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之間，我選擇慢慢死掉。”

　　格蘭仕、方太選擇了子承父業(yè)，父親把兒子扶上馬再送一程。聯(lián)想集團(tuán)由于楊元慶的業(yè)績(jī)突出，柳傳志很早就把聯(lián)想拆分，神州數(shù)碼交給郭為，并逐步實(shí)現(xiàn)將聯(lián)想集團(tuán)向楊元慶過渡。雖然收購IBM后柳傳志再次復(fù)出，但應(yīng)該不會(huì)打亂原定的接班計(jì)劃。海爾、TCL則一直舉棋不定，至今未見接班人跡象。

　　應(yīng)該說，任正非是中國企業(yè)家中非常有遠(yuǎn)見和勇氣的人。他的許多內(nèi)部講話在社會(huì)上流傳甚廣，這些也成為眾多的企業(yè)家和MBA學(xué)員重要的精讀資料。鑒于任正非持股比例很低，僅為1.42%，選擇一個(gè)既有能力、又絕對(duì)值得信任的接班人至關(guān)重要。

　　企業(yè)在選拔接班人的時(shí)候都面臨兩難，選親還是擇賢。前者解決忠誠與可靠的問題，關(guān)系企業(yè)的生存；后者解決能力與勝任的問題，關(guān)系企業(yè)的未來。接班人能力是一方面，但不可靠、不忠誠也不行，這像坐標(biāo)系的兩維度，能力和忠誠，要找到平衡點(diǎn)，形成組合才行。

　　選對(duì)企業(yè)接班人是權(quán)力傳承的關(guān)鍵之筆，娃哈哈如此、國美如此、華為亦是如此，在經(jīng)過數(shù)十年的創(chuàng)業(yè)周期之后，這已經(jīng)成為中國民營(yíng)企業(yè)的集體性問題。

　　選定的接班人要能成為企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念等各因素的繼承和執(zhí)行者，同時(shí)要能忠于企業(yè)，繼承發(fā)展，立足當(dāng)前，開拓創(chuàng)新。此外，良好的個(gè)人品質(zhì)，豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷，卓越的工作業(yè)績(jī)，超人的工作能力是接班人的基本條件。

　　選人是培養(yǎng)接班人的前提。人才的選聘工作必須作為企業(yè)一項(xiàng)長(zhǎng)期而重要的任務(wù)來抓。企業(yè)必須堅(jiān)持以公開透明，競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)為原則，堅(jiān)持從工作需要出發(fā)，以素質(zhì)和技能為導(dǎo)向，做到不拘一格，這樣才能廣納賢才，優(yōu)中選優(yōu)。

　　育人是培養(yǎng)接班人的保障。企業(yè)應(yīng)區(qū)別不同層次、不同對(duì)象，形成梯隊(duì)，分類培養(yǎng)，這樣可以減少成本，提高育人效率。從基礎(chǔ)做起，建立逐級(jí)培養(yǎng)選用機(jī)制，是保證人才輩出的手段。

　　用人是培養(yǎng)接班人的關(guān)鍵。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要善于用人，給你認(rèn)定的繼承人或你計(jì)劃培養(yǎng)的接班人以工作場(chǎng)所和工作機(jī)會(huì)，給他或他們以實(shí)現(xiàn)自我，展示才干，體現(xiàn)價(jià)值的機(jī)會(huì)。賦予權(quán)力，委以責(zé)任，給以壓力。

　　容人是培養(yǎng)接班人的條件。用人之長(zhǎng)，展其所長(zhǎng)，用其所長(zhǎng)；容人之短，限其所短，避其所短。要容能力、才干超過自己的人，努力做到人盡其才，才盡其用。這樣才能發(fā)現(xiàn)人才，才能為培養(yǎng)接班人創(chuàng)造良好的人際環(huán)境。