ZARA創造的“快時尚”模式，是中國服裝公司在過去幾年最熱衷學習的方向。但多家服裝企業近日發現自己正為“快”所累，因“快”變慢。

 

　　近日以來，休閑服飾品牌美特斯邦威飽受庫存危機帶來的困擾，根據美邦2011年三季報，公司總流動資產60.18億元，其中存貨已達29.82億元，占比49.55%，占流動資產近半數的存貨，已成為影響其持續經營的主要原因。

 

　　擬于中小板上市的服裝企業海瀾之家也因高存貨備受質疑，根據其預披露的招股書，2011年末公司存貨達38.63億元，占總流動資產高達56.82%；2009、2010年存貨周轉率僅為0.79、0.88(業內運營良好企業存貨周轉率通常在2~3之間)。

 

　　電商類服裝企業同樣難逃此劫，創立于2007年的凡客誠品，4年來實現銷售額近40億元。而由于不斷引進新品，營銷不到位，從而導致庫存增加。根據三星研究院統計，截止到2011年9月30日，凡客的總庫存高達14.45億元，而2011年底和2010年底，這一數字分別為8.5億元和1.98億元。

 

　　快時尚的路線，在中國服裝企業當中，出現了一系列“水土不服”現象。

 

　　橘生淮北

 

　　長期研究中國服裝行業的正略鈞策管理咨詢高級顧問張大志仍向《第一財經日報》記者推薦ZARA的成功模式。ZARA既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌，1975年創于西班牙，是全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在世界各地超過56個國家設立2000多家服裝連鎖店。在過去五六年平均增長都達25%，即使是在2008年歐洲陷入衰退的時候，它第三季度的增長仍然達到18%。

 

　　“國內很多企業對于ZARA的學習只停留在某一方面，比如它的買手模式，但對于其他的管理模式卻一知半解。” 張大志告訴記者。

 

　　美特斯邦威，曾被視為中國最接近ZARA的公司。與大多以工廠起家的服裝品牌不同，創始人周成建依靠生產外包創立了“虛擬經營”模式，以擺脫掉自有工廠的桎梏。為了了解ZARA的運作模式，周成建還專門把一些訂單交給ZARA在中國的代工廠，并自己到這些工廠詳細了解整個運營過程。

 

　　另一個公開學習ZARA的是電商企業凡客誠品，一位接近該企業的人士向本報記者透露，凡客一直在學習ZARA等快時尚品牌的買手模式，所謂買手模式，就是收集流行信息和對零售市場中消費者需求的理解，以最快的反應緊跟時尚。凡客將市場上的流行服飾和元素收集起來，加上設計師小小的改動，然后快速將設計樣板拿到工廠去加工。

 

　　任何一家ZARA模仿者都會被告知，在快速供應鏈下保持低庫存是快時尚模式盈利的基礎。但由于大部分中國企業尚處于飛速擴張的階段，對于他們而言，更多的產量就意味著擴張。

 

　　“買手模式讓ZARA的模仿者們廣泛學習，但相關的供應鏈時間管理和庫存管理卻很少有人學習。” 張大志表示。在服裝行業里，這些衣服在倉庫里每滯留一天都意味著貶值。美特斯邦威的凈資產約為32億元，而倉庫里那些過季衣服已占其凈資產的近一半。

 

　　解決之道

 

　　其實庫存問題一直是困擾大部分中國服裝企業的問題，分析李寧2007年至2010年的年度報告，不難看出庫存逐步增加的趨勢，2010年庫存比2007年增長超過62%。同時，根據港股相關數據，截至2011年6月份，李寧的庫存有增無減，已接近10億。

 

　　同時，森馬、七匹狼、九牧王等企業截至2011年三季度的公司存貨余額較年初增幅分別為37.36%、78.43%、52.69%。

 

　　在張大志看來，造成中國服裝品牌高庫存的主要原因有三方面。

 

　　首先是分銷商的經營模式帶來的弊端，產品銷售不能及時反饋給品牌。在中國服裝行業，每賣出1件商品，生產商至少要準備2.5件商品進行庫存周轉，有時還會超出這個比例，由此形成了大量庫存。比如，終端客戶實際需要100件，零售商認為需要150件，分銷商就擴大為200件，反映到生產商時就變成了250件。雖然終端顧客需求量始終并沒有很大的波動，但經過零售商和批發商的放大后，訂貨量就一級一級增加，而且越往供應鏈上游其訂貨偏差就越大。

 

　　其次，訂貨會模式依賴分銷商而不是消費者提供市場信息。各種服裝品牌每年春夏、秋冬有兩次訂貨會，企業通過訂貨會現場模特展示、導購解說引導客商訂貨，然后根據訂貨量，制訂安排生產、銷售計劃。

 

　　這種模式下%