“你相信他們說的是事實(shí)？真是暈倒！好好看看我們2011年年報(bào)和2012年一季度報(bào)吧！”美邦服飾董事長周成建大為光火，從去年年底開始，他就因美特斯邦威身陷高庫存危機(jī)的猜測，而受到各方質(zhì)疑。盡管近期業(yè)績快報(bào)顯示，美邦服飾的存貨周轉(zhuǎn)率正逐季改善，輿論仍然圍繞其庫存話題不依不饒。正在巴黎考察的周成建聽聞“庫存”兩字當(dāng)即掛了電話，短信發(fā)來文前這句話。 

 

　　庫存問題凸顯

 

　　庫存壓力是服裝行業(yè)的普遍問題，事實(shí)上，國內(nèi)多個(gè)休閑服飾品牌都在2011年陷入庫存困境。據(jù)凡客誠品遞交的上市文件顯示，凡客預(yù)計(jì)從去年7月至今年6月將虧損10億元人民幣，并有高達(dá)14.45億元的庫存。同期謀求上市的海瀾之家，截至2011年12月31日，其存貨總額為38.71億元，占資產(chǎn)總額比高達(dá)56.94%。除此之外，森馬、七匹狼、九牧王等企業(yè)，截至2011年三季度的公司存貨余額較年初增幅分別為37.36%、78.43%、52.69%。

 

　　不難理解周成建的郁悶。面臨高庫存這個(gè)普遍問題，美邦也不例外。2010年一季度，美邦的存貨僅有7億元；到2011年一季度，美邦的季末存貨就達(dá)到了31.6億元，上升幅度超過300%。

 

　　根據(jù)中金報(bào)告，美邦2012年春夏新款庫存約為2.5億元，2011年秋冬款庫存為7億元，2011年春夏款庫存為8至9億元，2010年秋冬款庫存為5至6億元，其余為更早款。根據(jù)業(yè)界常規(guī)，2012年春夏新款以及2011年秋冬款為正常運(yùn)營庫存，但其余的超過15億元的貨物皆為過季商品，也就是說，這些滯留的庫存每天都在貶值。

 

　　盡管美邦方面沒有人出面回應(yīng)，但是存貨滯留倉庫的情況真實(shí)發(fā)生了。

 

　　博弈產(chǎn)銷平衡

 

　　有多年經(jīng)驗(yàn)的女裝生產(chǎn)商張翼，今年春節(jié)期間接到一朋友從廣東打來的電話，稱其廠里有6000多件男式服裝，能否幫忙處理。朋友說，盡管接這批單時(shí)收取了30%的定金，然而去年10月加工完后，銷售商遲遲未來提貨。“一旦過了冬裝銷售期，這些服裝只能積壓在倉庫成為存貨”，朋友說，“這張訂單來自美邦。”

　　“供應(yīng)商通常只有被催趕工期的份，很少有銷售商砸了定金，最后還放幾十萬元貨在這里。”張翼覺得奇怪，在他多年的從業(yè)經(jīng)歷中，不常出現(xiàn)這樣的事情。鑒于衣服并沒有質(zhì)量差錯(cuò)，張翼判斷原因在于銷售商自身，可能是資金出現(xiàn)問題，也可能是銷售出現(xiàn)問題。“提貨時(shí)要付清剩下的貨款，還有銷售成本等諸多費(fèi)用，如果他都知道賣不出去，就干脆不要了。”

 

　　美邦服飾曾對(duì)自己庫存的問題作過解釋，認(rèn)為有三個(gè)原因?qū)е缕鋷齑娣e壓：一是銷售規(guī)模擴(kuò)大，款式設(shè)計(jì)豐富；二是2010年入冬較晚，冬裝銷售周期延后；三是為應(yīng)對(duì)年初用工荒給供應(yīng)鏈帶來的沖擊，而安排了2011年貨品入庫。

 

　　“產(chǎn)銷平衡是很微妙的瞬間，生產(chǎn)計(jì)劃，設(shè)計(jì)品類，店鋪面積甚至店員的銷售話術(shù)都會(huì)產(chǎn)生影響。對(duì)于生產(chǎn)多少量才能正好滿足店面的銷售狀況，大多數(shù)生產(chǎn)商是盲目的，做到精準(zhǔn)很難。”一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士說。

 

　　擴(kuò)張模式下的繁榮

 

　　此次服裝行業(yè)中蔓延的庫存夢魘，美邦受到的關(guān)注度遠(yuǎn)超同類品牌，不僅由于其上市公司的背景，更在于這個(gè)出身于溫州街頭的服裝企業(yè)一次又一次“不走尋常路”。

 

　　服裝行業(yè)流行的輕資產(chǎn)模式即是美邦首創(chuàng)——將與生產(chǎn)相關(guān)的重資產(chǎn)業(yè)務(wù)外包給各類加工企業(yè)，同時(shí)加工完的服裝交給各地的經(jīng)營渠道銷售，公司則集中精力于原料采購、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌企劃。創(chuàng)業(yè)初期，周成建受資金限制，“萬般無奈”先后與廣東、江蘇及浙江各地的數(shù)十家服裝加工廠建立供應(yīng)商合作關(guān)系。17年后，這3個(gè)地方逐漸成為美邦的生產(chǎn)基地。而出于物流便捷的角度考慮，美邦倉庫全國分開，采取分散型存放貨品。

 

　　在服裝行業(yè)跑馬圈地的階段，渠道擴(kuò)張速度決定了企業(yè)的收入增長，周成建當(dāng)然明白這個(gè)道理。他采取了加盟為主，直營為輔的運(yùn)作模式，加盟店要使用美特斯邦威公司的商標(biāo)、商號(hào)、服務(wù)方式等，并向公司交納50萬元—300萬元不等的特許費(fèi)(訂貨折扣率相應(yīng)不同)，最終銷售收入的25%歸加盟商。以這種模式來實(shí)現(xiàn)銷售渠道的擴(kuò)張，效果立竿見影，美邦專賣店初期每年以新增50家的速度發(fā)展。至2008年上市之前，它在全國擁有直營店和加盟店共計(jì)2211家，其中加盟店1927家，占87%，直營店284家。

 

　　根據(jù)美邦服飾上市時(shí)的發(fā)展目標(biāo)，其計(jì)劃在人口100萬及以上的城市采取購買和租賃的方式新建店鋪68家，其中直營店31家、加盟店37家。然而上市后短短8個(gè)月內(nèi)，美邦已將浙江、福建、上海等省市的39處商業(yè)地產(chǎn)收入囊中，超過目標(biāo)一半以上。

　　與開店速度相對(duì)應(yīng)的，美邦供應(yīng)商壓貨的力度聞名業(yè)內(nèi)。上市后多數(shù)加盟商與美邦簽訂的三年經(jīng)營合同中，有一條每年25%業(yè)績?cè)鲩L的硬性規(guī)定。并且美邦方面聲明，加盟商如不簽，就取消特許經(jīng)營權(quán)。“每個(gè)季度都有訂貨指標(biāo)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出門店所能消化的程度。如果少訂點(diǎn)，就會(huì)被告知要移交代理權(quán)。”前美邦加盟商丁先生說。

　　由于服裝訂貨存在時(shí)間提前量，貨品一旦生產(chǎn)結(jié)束即被運(yùn)往各家門店，如此高流轉(zhuǎn)下，包括美邦在內(nèi)的多家服飾企在2008—2009年，庫存狀況空前喜人。

　　高速奔跑“后遺癥”

　　然而，初期優(yōu)勢明顯的經(jīng)銷商特許經(jīng)營模式，到了一定規(guī)模就會(huì)出現(xiàn)信息反饋不暢、終端控制乏力等諸多問題。“2010年之后，服裝行業(yè)整體的銷售情況沒有預(yù)期增長得那么多，門店經(jīng)銷商撐不住，問題就暴露出來了。”上述業(yè)內(nèi)人士說。

 

　　當(dāng)大量加盟商開始到總部要求提高訂貨折扣時(shí)，周成建首次意識(shí)到如果任由加盟商的力量壯大，公司可能陷入被其“綁架”的局面，因此他不惜以高出加盟店5倍的成本開直營店，加強(qiáng)對(duì)銷售渠道的控制權(quán)。

 

　　周成建不曾料到的是，加盟店與直營店之間也隨之開始出現(xiàn)裂縫。“公司允許我店里的部分過季衣服8折出售，但過兩個(gè)路口的直營店卻打著5折6折的牌子，我怎么賣得出去？”美邦加盟商怨聲載道，“到后來全力上陣，利潤也只有5—6%，只好盡快轉(zhuǎn)店。”有資料顯示，美邦銷售團(tuán)隊(duì)分為直營店和加盟店兩部分，直營店的銷售會(huì)考核業(yè)績和單店盈利，但負(fù)責(zé)加盟商的銷售卻只顧業(yè)績指標(biāo)。

　　直營與代理的沖突并不能概括問題的全部，決定服裝品質(zhì)的兩大核心——設(shè)計(jì)、面料，美邦也屢遭人詬病。名為“FF”的前美邦設(shè)計(jì)師說，他難以理解公司選取設(shè)計(jì)圖的標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)前一天定下了10份樣圖，僅僅過了一個(gè)晚上，該領(lǐng)導(dǎo)就表示其中8份都要重新畫過。“類似情況發(fā)生多了，有想法的設(shè)計(jì)師當(dāng)然留不住，導(dǎo)致衣服圖案品質(zhì)不穩(wěn)定。”

 

　　至于面料方面發(fā)生的狀況，有關(guān)美邦衣服易縮水變形的抱怨，在各大網(wǎng)絡(luò)論壇隨處可見。“生產(chǎn)在外的輕資產(chǎn)模式也有弊端，產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)環(huán)節(jié)不在自己掌握之中，也就很難平衡設(shè)計(jì)與品質(zhì)、銷售與庫存的關(guān)系，這邊銷售遇阻，那邊供應(yīng)商還在加班。”上述業(yè)內(nèi)人士評(píng)論道。

 

　　內(nèi)外受挫

 

　　眼下的國內(nèi)服裝企業(yè)內(nèi)外受敵。一方面是企業(yè)內(nèi)部暗流涌動(dòng)，另一方面是面臨外部激烈競爭。2009年后，ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等國際著名快時(shí)尚巨頭加速進(jìn)入中國市場。這些快時(shí)尚品牌動(dòng)輒1000平方米以上的直營店，除了彰顯瓜分蛋糕的信心，也引得美邦們羨慕：以ZARA為例，其每年生產(chǎn)服裝款式超萬件，每周供貨兩次；從識(shí)別流行趨勢到將新款時(shí)裝擺到店里，僅需15—30天。更為重要的是，由于產(chǎn)品銷路反饋及時(shí)，周轉(zhuǎn)快，庫存低。

 

　　事實(shí)上，周成建早有出手。美邦服飾2008年推出的副品牌“Me&City”，即在緊追ZARA與H&M的步伐，據(jù)了解，“Me&City”品牌從工廠生產(chǎn)到門店上架最快只要20-30天時(shí)間；50—60人的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)人員來自臺(tái)灣地區(qū)、韓國和日本等。就在美邦為“Me&City”大張旗鼓地投入時(shí)，2010年第一季度財(cái)報(bào)顯示，公司凈利潤同比大幅下挫九成。2009年全年，美邦的銷售收入為48億元，而“Me&City”僅為3.5億元，處于虧損狀態(tài)。

 

　　接近美邦的人士透露，2010年開始，“Me&City”開店的時(shí)間有所放緩，有些產(chǎn)品因此錯(cuò)過了最好的銷售時(shí)間，導(dǎo)致存貨比例較高。

 

　　美邦遭遇的最后一記重創(chuàng)來自外界環(huán)境。“近兩年氣候無常，冬裝上市時(shí)不冷，春裝上市時(shí)不暖；再加上總體經(jīng)濟(jì)形勢不明的情況下，消費(fèi)者購買欲下降。多數(shù)服裝企業(yè)零售增幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，甚至下降。”中國服裝協(xié)會(huì)秘書長王茁說，“如此，較高增長預(yù)期的貨品準(zhǔn)備必然造成庫存上升。”

 

　　各種原因綜合起來，美邦的前景不禁令人擔(dān)憂。“時(shí)尚演變的周期越來越短，市場不允許品牌太長時(shí)間地徘徊在彎路上尋找方向，‘美邦們’需要盡快上路。”業(yè)內(nèi)資深人士說。