近日，2012（第九屆）中國品牌價值管理論壇在上海浦東星河灣酒店舉行。和訊網全程直播。Metathink資訊集團CEO陳富國在探討品牌專業服務方式的轉型方面發現整個顧問行業司已經非常融合：研究公司也會去提出品牌的建議，廣告公司也在做品牌戰略，品牌戰略公司也在做設計，管理顧問公司也在做品牌戰略，甚至會做到品牌后期的支持。并指出品牌顧問公司其實是從三個角度為公司增加價值，一是從人的組織力量優化業務系統；二是技術力量的合理運動；三是社會化創新資源，同類管理和商業模式轉型。 

 

　　以下為文字實錄：

　　陳富國：謝謝主持人，也謝謝馮總，剛才馮總說他講不清楚他是做什么的，其實我覺得他講得挺清楚的，說到品牌咨詢，其實我也講不清楚，因為這里涉及的問題相當復雜，而且也在不斷變化當中。在過去的一年當中我也花了點時間看了一下北美的一些咨詢公司的運作，對于品牌咨詢、品牌專業服務這個行業實際上是有一些體會，今天非常感謝大會組織者給我這個機會跟大家分享我的一些體會。
 

　　中國企業對品牌的認識大概是經歷了很多發展階段，我記得在80年代后半期中國政府開始允許報紙做廣告，就像現在的北朝鮮一樣，當時中國企業開始意識到銷售是他們的一個任務，在此之前銷售對于中國企業也不是特別重要，因為有官方的分配渠道，等到有了自主經營壓力之后他們就會覺得銷售是第一要務，有了廣告這個平臺之后大家開始慢慢地用廣告這個工具。當時賣廣告可能跟馮總賣體育是差不多的，當時的廣告非常便宜，但還是賣不出去，沒有很多企業愿意接受這種方式，因為那個太貴了，做一個廣告要那么多錢，要賣掉好多好多瓶花露水、好多好多支牙膏才能賺回來，所以那是一個開端。當時大概是經過了10年左右的時間，到了90年代中期廣告已經被相當多的企業采用了，那時廣告也開始貴了，企業在做廣告的時候就需要有一個工具，就是怎樣讓廣告做得更好，因為我投錢了，別人也在投，那我一定要做到更好。那時國際公司已經在中國廣泛地采用了市場研究這一形式來提升他們對目標人群捕捉的機會，所以中國企業也開始慢慢接受市場研究這一服務，但是就像我今天上午說的，這個過程一直很慢，大家還是把更多的錢砸向明星，直到現在中國很多企業還是把代言人看的比市場研究更加重要，這是在90年代中期的事情。到了2002年的時候我開始接受INTERBRAND的委托在中國開拓INTERBRAND的業務，當時我記得很多朋友跑來第一句話都是“哎，你們公司做過什么廣告？”其實品牌管理顧問公司跟廣告是有關系的，但是它不直接做廣告，所以花了很多口舌，跟很多顧客這樣說那樣說，中國企業學得很快，到了2004-2005年的時候，也就是在我們的論壇舉辦一兩年之后，我們碰到客戶的時候他們已經不再問你們做過哪些廣告了，我們的很多招標，很多項目也開始在品牌顧問公司這個行業里展開，也就是說我們的顧客開始把品牌咨詢這個行業和其它行業分開了。

 

　　但是到了2005年以后大家對于品牌戰略這個概念、這個名詞就越來越多，有許多企業在做品牌規劃工作的時候首先要說我要找一家品牌戰略規劃公司，所以這個時候我們的生意相對來說比較好做一點，到了近兩年，我們發現我們的競爭對手又變得模糊起來，很多的管理公司，包括麥肯錫、BCD甚至IBM都出現在了品牌項目的戰場上面，所以形勢又變得模糊了。為什么會出現這個變化呢？大家會發現只有一個文本性的報告，他們感覺到實際上很難落地，所以到了2010年以后很多客戶就會說你怎樣幫助我真正把這個報告落地。他們最擔心的就是你寫了一個報告，但是對我沒用，這是中國企業一路走過來的經歷。

 

　　這一年我看了很多北美公司的需求和服務過程，“品牌就是業務系統”這句話已經成為了很多公司的共識，也就是說不管是顧客還是品牌顧問公司都開始認真看待客戶的要求，也就是說品牌這個東西太復雜了，你給我一個方案我沒法做，你得幫我解決落地的問題，所以品牌公司就開始越來越多地介入這個過程，這就是我們現在看到的競爭現狀。這里當然也有兩個方面需要考慮，我們說的品牌戰略之所以能稱之為戰略，是因為它在比較高遠的層面為企業設定了靈活性。現在有兩種方式，一種就是賣產品，我把產品賣多了，我就變成大公司了，另一種就是我要做出一些好玩或者有意義的東西出來，我不僅僅是在賣產品，而且還是在賣我的另外一些東西，就是Beyond Products，那是什么？用我的話來說就是某種意義。當這個品牌超越了產品本身，已經被賦予了某種意義的時候就有品牌價值了。為這種意義制定的戰略我們稱之為品牌戰略，它必須是非常長遠的一個東西，這也是跟剛剛馮總說的時間是差不多的，你必須顧及三年五年甚至十年以后你所需要的那個意義，而且品牌這個東西很怪，你一旦形成這個意義就可以很強力地支持你，但也可以很強力地把你往后拉。這個故事我講過很多次，很多品牌由于沒有預見到未來世界的發展變化，所以總是被拖后腿。比如聯合利華的力士品牌，他們在一百多年前創造這個品牌的時候他們把這個品牌和某種上流人士的生活方式結合在一起，所以在很長時間之內它一直是人們奢侈品的象征，就是在日常生活中小奢侈品的象征，但是到了90年代中期以后，這種生活方式已經跟人們的主流價值觀越來越偏離了，它想了很多辦法來改變或者扭轉這種形象對于銷售的影響，但是很難消除它在過去幾十年當中非常有效的品牌建設工作造成的影響，我不知道大家還有誰在用力士品牌，但是在15年前它可是一個非常主流的品牌。這不是一個失敗的品牌，是一個成功的品牌，但恰恰是它的成功造成了它今天的失敗。中國也有類似的例子，由于品牌早期定位太窄，使得在支持它的整個產品線運作的時候沒有想到會給它帶來很大的困惑，在這方面海爾其實是一個例子，海爾的服務到今天為止大家依然會很信賴，但是在黑色家電里這個服務就很難支持它的消費者信心。就這一點來說，當初這樣的規定也許是無形的，但是它的品牌資產很難被扭轉。品牌戰略必須在一個非常非常仔細的研究消費者、研究市場、研究技術趨勢，還要研究自己內在企業文化的某種東西，回應在長時間里企業用來號召市場的精神層面的東西。

 

　　我想很多品牌戰略服務公司在過去幾年里都做了非常出色的工作，現在的問題是怎么把這些出色的工作轉成另一個概念，就是通過業務系統讓這個品牌真正“落地”，也就是說，在品牌戰略確定以后怎樣能夠不僅讓它對廣告產生作用，不僅讓它對媒體渠道購買產生作用，而且能夠用來主動地形成你的相關業務系統。我們可以看看蘋果這個例子，你們可以在蘋果的每一個商店都可以看到某種共通的東西，也許這些東西沒有人會教你們，也許你們也說不出來，但是當有人說到蘋果的體驗和舒適，如果他們用這種詞匯評價蘋果的話你們一定會非常認同，消費者一定會非常認同，甚至他們自己也沒有被這樣教育過。這種東西在蘋果是通過整個銷售、研發、制造、配送、產業鏈供應等等，所有的東西都已經深入骨髓了，已經糅合到它的業務系統里了，問題在于怎么做到。今天中午我們提到蘋果的成功在很大程度上是通過喬布斯這個人物，他非常強有力地管制了他的整個產品研發過程和推銷過程，乃至于他自己也在不遺余力地去銷售、去塑造蘋果的形象，所以這個形象在過去的十年當中，也就是喬布斯重新回到蘋果以后這一精神正在不斷加強，但是這種東西能不能延續下去？我不知道蘋果內部有沒有把這些東西寫成文本，據我所知好像沒有，沒有文本的系統怎么能夠延續下去？這是一個非常難辦的事情。

 

　　對于中國客戶關心的如何讓品牌落地這個問題，其實這是全世界都非常關心的問題。其實這個行業也有它的瓶頸，這個行業嚴格來說只有一百年左右的歷史，它還是一個比較新的行業，在中國就更加新了。這是我在四五年前看到的一篇文章，講的就是咨詢行業的產業結構，認為傳統咨詢業其實是有三個層面可以講，第一就是企業發展戰略層面，第二就是Function的層面，包括人力資源、營銷渠道等等，第三就是系統，包括IT系統、渠道系統、供應鏈整合系統等等。像這樣一種劃分，在當時世界沒有像今天這么融合、扁平的情況下，其實每個公司都在分門別類地經營著自己的業務，營銷就是做營銷，廣告就是做廣告，戰略管理顧問就是做戰略管理顧問，但是現在這個格局已經亂掉了，為什么會亂掉？你們可以看到品牌在每個地方都可以看到它的影子。當然，很多公司是從營銷入手的，因為品牌往往跟營銷有關，中國企業很看重文化，所以文化也會有品牌的影子，戰略會不會有品牌？很少，也會有一點，等到這個東西完成以后再找哪個部門去落實。客觀上講，對于客戶們來說其實是很困難的。

 

　　未來會怎么樣？其實現在就已經開始了，這也是我在過去半年當中的體會，也就是整個顧問行業在圍繞品牌管理需要所做的工作當中，其實這些公司已經非常非常融合了，研究公司也會去提出品牌的建議，廣告公司也在做品牌戰略，品牌戰略公司也在做設計，管理顧問公司也在做品牌戰略，甚至會做到品牌后期的支持。出現了各種各樣的融合，這些融合歸納起來有三個，一個融合就是品牌戰略和業務戰略的融合，一會兒我會詳細地講一些例子。

 

　　我們經常會討論到底是品牌為業務服務還是業務為品牌服務，在INTERBRAND的網站上前一段時間有個辯論平臺，到底是品牌為業務服務還是業務為品牌服務。應該說這二者之間的融合其實是相當多的，也就是說品牌可以為業務服務，業務也可以為品牌服務，我覺得這是一個趨勢，因為這二者之間本身就是密不可分的，剛剛我畫的圖實際上已經可以看到在每個部分都有品牌，而每個地方又離不開品牌的支持，所以有很多人說CEO才是真正的品牌經理。另外就是兩個視角，把企業看成是人的視角，或者是把企業看成是由底層數據驅動的運轉系統視角，這兩個視角也在融合。你們可以看看IBM，IBM其實是一家傳統的IT公司，他們在做數據服務的時候，其實在15年前他們已經意識到世界上做生意的方式將會隨著互聯網的出現發生改變，所以他們希望做一種新的生意，就是指導企業在互聯網的時代怎么做生意。為了這樣一個Vision，他們把自己的能力和格局做了徹底的調整，甚至不惜把自己的PC業務賣掉。在這樣的情況下，他們從底層數據整合開始，慢慢地做到了企業的中間層面功能性的服務，現在開始做到了企業戰略服務和品牌戰略服務，這就是從下往上走的一條路。這條路的基本哲學就是企業所有的運作都離不開信息，現在的IT已經發展到了這樣一種狀態，使得信息成為海量的信息，而你想用得好的話會為你了解市場、監督市場、動員內部管理資源和調動資源產生巨大的整合效益，他們相信這能夠為企業帶來巨大的效益。這種觀點中國很多企業都能自然而然地接受，因為它是功能層面的。但是這種觀點能解決所有的問題嗎？我個人認為不能，因為所有的機器、所有的判斷都是由人在做，總歸有一部分是要由人在控制的，所以人本身在系統里的地位如何并不是能在這條路上完全解決的，所以說我們人希望做什么，我們希望企業成為什么，我們才去把相關的業務系統做好，然后再去雇用你的IT公司幫我做系統，是這樣一個道路。這兩條道路在概念上是對立的，但是在操作上是非常融合的，所以這兩條路的競爭和融合都非常明顯。

 

　　還有就是保持創新能力，早年我在有一篇文章中提到，做品牌最大的難點其實是變和不變。一方面品牌是個不變的東西，今天你做這個，明天我做那個，今天我這樣說，明天我那樣說，你的品牌不能保持一致的話，那就不能稱為品牌了。反過來說也對，如果你的品牌永遠不變，誰還會選擇你？中國很多企業兩個方面都難。早期很多企業難就難在變不出來，很多品牌做到一定程度就失去了活力。我記得在90年代中期我跟上海焦化合作很深，他們的很多品牌老化得厲害，什么是老化？老化就是不變、變不出來。現在創新已經成為了比品牌更加熱的詞，你怎樣做到順應時代潮流而變化是很重要的。當然，到現在為止有公司在這樣努力，但是總體來說在這方面的解決不像上面兩層那么好，這是一個難題，但這個趨勢是肯定的，本來這就是品牌管理的題中應有之義。

 

　　由于時間有限，我就不詳細說了。我看到的品牌顧問公司其實是從三個角度為公司增加價值。一個是品牌確定之后從人的組織力量優化業務系統，包括內部共同愿景的生成和跨部門協調，包括轉型管理和跨文化管理。跨文化管理對于那些大型公司來講特別特別關鍵，比如海爾、華為和聯想，這幾家公司現在碰到的問題是非常現實的，可喜的是這幾家公司都跨出了好幾步，不是第一步，也有好多經驗可以講。另一個就是技術力量的合理運動，剛才說到的大數據解析和挖掘都是這個時代提出的要求，就是在技術上已經做得很好了，包括社會化媒體怎么利用，在這個領域里還有產品創新這個概念。還有就是社會化創新資源，同類管理和商業模式轉型。比如寶潔的創新，在七八年前他們已經從內部創新為主轉向為外部創新為主，他們最初的創新來源都是從外面進來的。這些思路使得整個業務系統常變常新，但又能保持穩定，最終適應品牌發展的需要。品牌管理行業正在發生變化，我也希望在這個非常小的行業當中本身也能涌現出一些優秀的品牌，我們METATHINK也希望和大家在后面的日子中后會有期。