－－－－－－訪上海貴衣縫紉設備有限公司總經理王宗旺 　　多年來，貴衣始終力求建立一個真正的“啞鈴型”企業。并致力于產品的研發和品牌網絡的構筑以及經銷商的培訓。在王宗旺總經理看來，“啞鈴型”企業就是真正以市場為導向的企業，是真正市場經濟的產物。 王總說：“我們貴衣公司是真正的啞鈴型企業。‘啞鈴’的兩端一頭是研發，一頭是銷售，中間才是生產。而生產只是企業組織中的一個環節。”所謂“啞鈴型”是相對于“橄欖型”的發展模式而言的。啞鈴型企業的發展模式是二頭大中間小，是由生產型轉為品牌經營型的企業，主要以設計開發、營銷網絡和品牌服務取勝。公司的開發與銷售在組織中占有很大的比率。開發人員越多，新產品就越多；銷售人員越多，抓到的訂單就越多。而生產部分只是組織的安排問題，甚至可有可無，因為生產并不是啞鈴型公司的首要任務。 王總接著介紹說：“理解起來很簡單。首先是銷售經理找到市場所需，之后研發部門找到最有核心競爭力的企業，通過自身的科研力量和外界有力的競爭資源進行有效的結合，然后企業的生產組織部門再將自己的核心競爭力加入進去。最后是營銷部門再根據市場的需求進行匹配，將產品推向市場。這一過程不是很簡單嗎?但是將簡單的事情持之以恒就是很困難的了。有些東西盡管是常識，但可能是別的企業學不到的。比如有些企業看了貴衣的‘生產是企業組織的安排’流程，可能也想建立啞鈴型企業。但是由于自身的體制結構難以與市場經濟相適應，更無法快速應變市場的變化，雖然倉促應戰建立起市場銷售部、技術開發部，企業生產形式上也由橄欖型轉變為啞鈴型，但因為是為了啞鈴而啞鈴，計劃經濟的烙印未消，機制不活，即使建成了啞鈴型企業也依然難以應對市場挑戰。” 啞鈴型企業如何萎縮中部，豐實兩端?王總談到了他的“鷹力”論。他認為鷹之所以行動敏捷、兇狠，得益于它有一雙運動自如、強健有力的翅膀。參與市場競爭的企業同樣如此，如果把企業啞鈴型結構的兩端培育成伸展自如的兩個羽翼，那么企業在市場經濟大潮中就會靈活應變，勇往直前。貴衣是整個縫紉機行業里打造啞鈴型企業起步較早的，多年來企業內部的生產機制建設已經卓有成效。其實縫紉機行業一般大多屬于規模大、生產自動化程度較高、車間管理需求較少、產品結構相對簡單和不存在太多的生產環節的企業。這對縫紉機企業打造啞鈴型企業來說先決條件可謂得天獨厚。 另外，在打造“啞鈴型企業”的過程中，產業價值鏈的形成是至關重要的。正像王總所言：2 l世紀的企業競爭將是產業價值鏈的綜合競爭。 企業價值鏈是一個系統化工程，企業要么自成鏈條，要么與外部資源有機整合，以“產業鏈的分段專業化”形式構建有機的“產業鏈組織”，貴衣便屬于后者。王總認為產業鏈可以從產品發展的角度分成兩段，一是“產品研發鏈”，二是“產品產業鏈”。產品研發指產品的研究與開發階段，產品的產業化階段則包括集成、生產、市場研究、銷售以及售后服務等環節。這種認識對于企業的啟發有兩方面：一方面是任何企業都應該找到自己在這條產業價值鏈當中的適當定位。是研發還是產業?或者更細一點，是集成、生產還是銷售、服務?這是每一個企業對于自身定位必須明確的問題。另一方面，任何企業都應該建立自己的產業價值鏈。看到自己在整個鏈條中的位置后，企業就能夠把握好自身的所需與所長，從而對癥下藥地建立個性化的產業鏈條，這是其遠期發展戰略的重要參考。比如，專注于產品研發的企業要想尋求更大的發展空間，就應該在產品鏈后端加強對產業化支持的力度，或者通過利用企業外部資源、或者通過在企業內部建立相應的機構，來彌補生產、銷售以及服務等環節的缺失——這就是企業價值鏈的產生過程。反之，如果某一家企業僅僅將力氣花在研發或者產業的某一方面，而不重視產業鏈相應環節的完善，就會導致薄弱鏈條對強勢環節的支撐局勢。中間力量薄弱，產業失去支撐，這樣的所謂“啞鈴型企業”，其發展必然成為問題。