跨國收購是個大題目，在經濟全球一體化的今天，國際大公司、大財團的跨國收購行為其目的或在于行業壟斷、市場獨占；抑或是投資新熱點；再或許只是出于興趣，在某種程度上等同于“收藏”。

    在收購過程中，收購的對象和具體的手段都有很大的區別。前者往往旨在“消滅”或者“化解”對方，而后者不光要買得“鮮活”，還要想方設法使收購對象繼續健康發展，保持該品牌的市場地位。

    作為旁觀者，今日筆者的意見也只限于為什么要買、什么時候買合適以及買來以后如何經營等方面的一些淺薄看法，希望能夠起到拋磚引玉的作用。

避免意氣用事

    如果說伴隨著世界經濟的發展，跨國收購、同行吞并在早些時候我們只有聽說的份，那是因為我們的行業企業往往大多都是被吞并的角色。然而今天，通過行業內20年左右的創業積累，無論在國有企業還是民營企業之中都不乏一些具備了吞并國外企業實力的“強者”，而且，從收購行為的目的來看，也絕不是為了收購而收購的“意氣用事”。

    行業內真正的大手筆還要看兩年前“上工”對縫紉機制造業王牌德國"DA”的收購。這次收購可以說震動了縫制設備行業，不但引起了外國人的關注，也為國內企業樹立了一個跨國收購的樣板。招得國內一些老板兜里揣了錢到國際上去到處轉悠，躍躍欲試。大的品牌買不了，就撿小的、便宜的買，如果整個的買不起就部分地買。但等到回家再細細盤算，究竟合算不合算?買下來以后的路怎樣走?心里卻并沒有底。

    畢竟缺乏經驗，雖然收購行為是企業擴張的一種重要手段，但是在行動之初，卻很難事事想得周全。

“買價值不要買機會”

    德國著名的羅蘭一貝格管理咨詢公司創始人羅蘭—貝格先生，曾經對于“中國企業正在世界各地掀起一波聲勢浩大的收購浪潮”的現象發表過自己的看法，認為“只圖便宜而做出的不慎決策會讓企業長遠受損?！?/p>

    雖然跨國收購在中國的縫制設備制造業內尚未真正形成風氣，但在其上游產業和更廣泛的制造業界內卻已經成為浪潮，這是生產力發展到一定階段的必然結果。羅蘭—貝格先生舉TCL當年收購“施耐德”的例子說：“我們都納悶，‘施耐德’當時出現資金危機，就去找TCL，希望TCL能夠收購它。但事實上‘施耐德’并不是個很好的品牌，沒有太強的研發力量，80％的產品都不是以自己的品牌銷售，而是以其他的雜牌在百貨商店銷售。此外，這個品牌在德國也并不有名，所以從整體來說它并不是一個非常有價值的收購對象。我們分析，TCL之所以會買‘施耐德’，可能認為這是一個很好的機會——可以以比較低的價格收購歐洲的品牌，今后他們可以在這個品牌之下開發其他的產品。因此我們建議，中國企業到國外購并一定要買有價值的企業，而不是買機會，在面臨這種決策的時候不要只圖便宜?！?/p>

    說得更近一些，我們的下游產業——服裝業內也有專家呼吁“目前正是中國服裝企業收購或兼并歐洲等海外市場上中小型服飾品牌的最好時機?！钡瑫r也強調：“中國服裝企業的國際競爭力并不強。中國名牌實際上很難大規模走出去，原因在于其產品依然屬于工業化批量生產的產品，缺乏鮮明個性，無法引導潮流。”

“和平演變”不妨一試

    那么收購一事到底利弊如何?還是要看收購的目的究竟是什么。從勝家、飛馬等國外品牌走過的道路來看，都是通過與其他品牌的合資，先在產能上有所提升、擴大了品牌的影響，最終無論是“吃掉”了別人，還是被別人“吃掉”，結果都是對品牌力量的加強。需要當心的就是要看準對象，不能被別人單方面利用。

    我們的企業現在情愿與不情愿地做著的OEM生產方式，其實正是一種松散、淺薄、臨時的“收購”行為，即OEM是部分的、零打碎敲地買，一方買產能、一方買銷路。一旦作為收購又慎。因為是海外收購，投資地點和對象的選擇都需要考慮諸多的因素。比方說對方有非常獨特的文化，與企業自身原有的文化并不完全兼容，有些事情就會很難處理，并且這樣的問題可能會一直延續下去，成為企業身上無法痊愈的“硬傷”。

    中國龐大的消費市場和較低的勞動力成本，才是中國企業擁有的真正優勢。但是，僅憑這兩點，企業仍然無法進入國際主流市場，尤其是中高檔市場。因此，通過收購國外企業而得到進入國際市場的通行證，這是國內企業進行跨國收購的最初原因。一旦跨出這一步，并購后的整合就是首先要面臨的一個龐大工程，收購后的品牌價值是升是落還要看具體的努力。

    不管怎樣看待如何進行品牌收購這件事，收購的最終效果歸根結底要體現在產品的質量上。美國、德國的品牌有著長期的大工業生產和管理的歷史，德國的機械產品在產值與出口額上至今獨占鰲頭。國內企業如無創立自己品牌的決心，即使花大價錢從國外買一個空殼，其結果也只能使被收購的品牌貶值，收不到預期效果。 

    如今，外國企業對中國企業的兼并和排擠仍在繼續，無論是國內還是國際縫制設備市場都并未飽和。顯然，中國企業的跨國收購行為要買的絕不是產能，甚至暫時沒打算從中賺錢，而是利用對方的經驗為己開路、利用別人的品牌內涵武裝自己的頭腦、利用別人的渠道搭載自己的產品。做到你中有我，我中有你，漸漸以我為主，最終后來居上。

    這種“和平演變”的模式，才是上策。