渠道變革的懸念與疑問

　　主持人：近一年多以來，持悲觀論的分析人士為始于7年前轟動一時的杉杉渠道變革蓋上了失敗的標簽。1999年，杉杉猛力推動以渠道“瘦身”為主要內容的變革，大刀闊斧地“剝離”生產以及原有的自營銷售渠道，引入國際通行的特許加盟銷售模式。然而變革后的杉杉西服卻失去了保持7年之久的中國市場占有率第一的位置，市場份額也在減少。盡管，杉杉的所作所為，不能用簡單意義上的對錯、是非概念去看待。但是，7年一回頭，“類耐克模式”是否太超前？杉杉有過怎樣的反思？

　　鄭永剛：批評也好，非議也罷，我都不會去主動置評。我堅持一點，適合自己的就是最好的。

　　一去不返的短缺經濟時代總是讓中國的服裝商人們懷念，那個時代，產供銷一條龍的做法是適當的。設計、生產、銷售，全部自己經營，產得快、推得廣、銷得多。但1997年亞洲金融危機之后，西服市場開始進入買方市場，產供銷一條龍帶來庫存大、風險高的難題。特許加盟的方式，實質是由廠家“推”變為市場“拉”，根據市場需求提高你的設計、款式和品牌，這是產業鏈上更專業的分工方式，也是國際通行的做法。

　　1999年杉杉渠道變革之后，福建、浙江，包括寧波本地的企業都紛紛仿效。我們做的事，是全行業三五年后要做的事，杉杉為行業提供了有前瞻性的實踐，體現了領軍企業的作用，幫助行業在產業升級中向國際水平靠攏。對這一點，我感到很欣慰。

　　至于目前杉杉西服的市場占有率，我認為不是太低了，而是太高了。1988年到1999年間，杉杉西服曾經最高達到37%的占有率，那是因為杉杉最早開始做品牌，幾乎處于無競爭狀態。隨著品牌的增多，占有率降低是必然的規律。做品牌不應該追求數量。比如LV、Amani等頂級品牌，只供應少數人群，全國開三五家店就可以了，像我們經營的意大利中高端品牌Macro Azzali全國開100家店就足夠了。杉杉西服開500家店銷售額有10億元就夠了，再多就不是品牌，該進入批發市場了。

　　主持人：市場份額下降是事實，杉杉股份業績平平也是事實，居于同城的競爭對手依然靠產供銷一體牢牢把持著國內市場份額第一的地位。這算不算杉杉為自己的超前所付出的代價？杉杉的“類耐克模式”，是否符合中國國情？

　　鄭永剛：有的行業講究“規模經濟”，但有的行業要講究“經濟規模”——最經濟、最合適的規模。服裝就是這樣一個行業。如果杉杉還是采取以前“推”的方式，也可以多設終端，多鋪貨，把量做大，但在產能過剩的情況下，肯定會帶來高庫存，占用資金多，最直接的后果就是企業倒閉。

　　服裝行業做不大，除非做多品牌。一個品牌不可能做大。全世界服裝行業都是這樣。在個性化消費的未來，品牌會越來越多，份額越來越小。

　　杉杉服裝不求做大，我們是倒過來做的，按訂單生產，沒有庫存。庫存是服裝企業最大的坎兒，杉杉通過特許經營，實現了零庫存，達到了理性的市場份額。如果你在行業之內，你100%贊成我，如果你不在行業內，就可能100%反對我、懷疑我。反對和贊成都不能改變我的決策，我是董事長，有義務把企業做實做穩，該賺錢時實打實地把錢賺到，在行業大調整時，把企業穩住。