而此時，距離代理商大鱷廣東祥興針車有限公司在香港開設的分公司已有６年時間，同樣不是第一次，更不是最后一次。

    人們感興趣的是，作為代理商，其優(yōu)勢一度限于在某個區(qū)域的網(wǎng)絡關系，跨區(qū)域經營后，他們的優(yōu)勢還能延續(xù)下去嗎？比起廠家的“跑馬圈地”，流通領域的類似動作往往更具有變革的意味。因為行業(yè)的特殊性，連鎖業(yè)態(tài)一直被視為縫制機械制造行業(yè)的堅冰，現(xiàn)在是否會在代理商的努力下破冰而行？

    連鎖布點初步取得成功

     作為多家縫紉機大品牌的代理商，以及在全國各地擁有5個分公司，祥興顯然有其在業(yè)內的規(guī)模優(yōu)勢，每年1億元以上的營業(yè)額更是保證了祥興在業(yè)內的地位。

     祥興建立分公司的初衷，目的其實很單純，當時也并沒有像今天的福誠這樣引起媒體的關注。祥興當時只是東莞一個小鎮(zhèn)的小公司，業(yè)務一直發(fā)展得不錯，經過幾年的積累后，在當?shù)厝纫延行┟麣狻５驮诖藭r，祥興董事長粱佛祥逐漸感受到了壓力，由于每年都能超額完成廠家規(guī)定的任務額，在第二年簽定新的協(xié)議時廠家自然會加大任務額度，而僅作為一個地區(qū)的總代理商，其市場空間始終是有限的。這個行業(yè)的行規(guī)是，不屬于你的地盤你不能做，要擴大銷售空間，硬把產品從你的地盤賣到別的省份去，這是行業(yè)的大忌。祥興顯然遇到了發(fā)展的瓶頸。經過多次考慮后，粱佛祥選擇了一個既能避免矛盾，又能擴大公司業(yè)務范圍的有效方式：開分公司。只是，這種分公司有別于傳統(tǒng)意義上的模式，它更類似于單店的連鎖布點。

    粱佛祥把布點的地址先后選擇在了廣州、香港、杭州和武漢，這幾個地方是紡織行業(yè)密集的地方，對縫制生產設備的需求旺盛。同時，從地域上來說，武漢是接近西部的橋頭堡，杭州交通四通八達，是連接南北的中轉站。分公司的成立使祥興步入了快速發(fā)展的通道，每年祥興的銷售業(yè)績以１０％的速度遞增，２０００年，企業(yè)產值成功越過了４５００萬元的門檻，２００３年，祥興的年營業(yè)額首次突破了１億元。

     不可否認，分公司的成立為祥興的快速成長立下了“汗馬功勞”。事后，粱佛祥對分公司的作用總結了三點：一是解決了品牌銷售的區(qū)域難題，經過變通，粱佛祥的手不僅伸到了東莞以外，更是伸到了全國各地，客源跟著水漲船高；二是能緊跟服裝市場的變化形勢，哪里有需求，祥興就把火點到哪里；三是縮短了訂貨時間，祥興把杭州作為連接南北的一個橋梁，以往發(fā)貨時間要五六天，現(xiàn)在兩天就可以解決，而時間是銷售當中一個相當重要的因素，具備時間優(yōu)勢的祥興，銷售業(yè)績也在不斷增長。

    連鎖業(yè)態(tài)遭遇管理瓶頸

    然而，當祥興的連鎖模式探索初步取得了成功，后來者的跟進也在如火如荼地展開時，人們發(fā)現(xiàn)，粱佛祥卻在近兩年突然停止了步伐。是什么原因難住了這位市場的先行者？

    “我們遇到了一些新的困難，目前還處于摸索過程中。”粱佛祥如此解釋他近兩年在連鎖變革當中的“失語”。他說，祥興已經走過了一段高速發(fā)展的時期，規(guī)模的快速擴大必然帶來管理、資金、人員等多方面的問題，其中最突出的是管理問題。他舉了個例子，每個地區(qū)的文化和消費環(huán)境不一樣，如何把最合適的人派往最合適的分店，如何把現(xiàn)行的規(guī)章制度和分店當?shù)氐默F(xiàn)實情況結合起來，就是一個頗費腦筋的問題。

     實際上，管理問題不僅難住了祥興，也難住了剛開完分公司的福誠。據(jù)福誠公司的負責人介紹，福誠公司內部最近正在進行內部績效考核等規(guī)章制度的制訂、人力資源改革等大動作，調整的目的正是為了適應因為分公司的成立導致總公司規(guī)模擴大后的管理。“規(guī)模擴大后，迫切需要把目前比較落后的模式改進一下了。”這位負責人表示。

    粱佛祥也在進行調整。他的動作跟他當初開設第一個分公司一樣有著大手筆的味道：同行中第一個通過了ISO9001:2000國際管理標準體系認證。在粱的想法里，通過了ISO認證，祥興將按照國際化的要求進行標準規(guī)范的管理，但這同樣是一個充滿挑戰(zhàn)的過程。ISO給了粱佛祥一個方向，但是具體實施起來并沒有想象中的輕松。

     諸如此類因素的存在，使粱佛祥不得不暫時停止了下一個布點的動作，盡管這兩年北方的市場競爭正風聲水起，粱佛祥也有意來北方淘金，但他始終沒有邁出再開一個分店的那一步。

    服務性強制肘全國連鎖店的形成

     不過，有意思的是，盡管開連鎖店的意圖很明顯，但祥興、福誠都不曾公開承認自己的分公司就是連鎖店。也許，在一個形態(tài)還未成熟的前夕，身體力行者們總是會謹小慎微。

     同行的看法或許也有著隔岸觀火的味道。河北當?shù)匾活H有實力的代理商認為，討論同行開連鎖店的問題沒有多大實際意義，不過他接著又做了補充，如果某個經銷商確實有這個實力，能在行業(yè)內促成連鎖業(yè)態(tài)的形成也是一件有意義的事情。他所說的實力包括：管理是不是上去了，有沒有合適的人才儲備，有沒有幾個強勢品牌的支撐。

     不過這些在粱佛祥看來，經過公司的努力是可以解決的。真正令粱佛祥頭疼的是縫制設備行業(yè)本身的服務具有特殊性，它的技術含量相對比較高，而且服務主要是靠代理商而非廠商來完成。他還著重強調了服務過程中人情因素的影響。他說，因為人情關系的存在，某個經銷商很難有絕對的服務優(yōu)勢。這是目前機制尚不完善的縫制設備業(yè)內一個暫時無可奈何的難題。

    粱佛祥還認為，現(xiàn)在全世界都還沒有一家經營縫制設備的連鎖店，美國、德國、日本等這些國家都是縫制設備行業(yè)比較強勢的國家，它們出現(xiàn)了麥當勞、沃爾瑪，但一直沒有出現(xiàn)一家有影響力的縫制設備連鎖店，這是值得思考的。

    因此，粱佛祥又歸結了另一個原因：消費群體的特殊性導致了縫制設備行業(yè)連鎖店的形成必將遭遇坎坷。他舉例來說，沃爾瑪?shù)目蛻羧后w是個人，而縫制設備連鎖店的客戶是服裝工廠，每一個經過沃爾瑪?shù)娜硕伎赡艹蔀樗南M對象，而縫制設備連鎖店就不具備這個優(yōu)勢，因此是很難達到那個高度的。

    不過，不管怎樣，祥興和福誠已為連鎖業(yè)態(tài)做了良好的探索。有關連鎖專家認為，經銷商一直是市場中最為活躍的群體，他們的一舉一動往往就是市場的風向標。但是，一種先進形態(tài)從出現(xiàn)到最后終成氣候，需要各方面的努力，如何營造一個良好的環(huán)境促使先進形態(tài)成長，值得大家探索。