為了突破這個門檻，阮小明開始積極尋找一套全新的管理體系，在他的設想里，這套體系應該能夠讓企業認識到自身所存在的不足，并能夠不斷提升企業的發展。“卓越績效模式”就在這時進入了阮小明的視野里，使他“沒有依照原有的路徑跑下去，在急速奔跑中服用速效救心丸，而是適當放慢了奔跑的腳步，將自身的血脈理順、強筋健骨、增強人員凝聚力后，再強勁出擊。”

    在比較和競爭中成長

    據了解，“卓越績效模式”是美國的舶來品，為美國企業在國際市場上恢復并保持強大競爭力做出了巨大貢獻。可以說，它是現代經營管理最先進的理念和方法，是世界級企業成功經驗的總結，被國際上稱為“組織成功的路線圖”。但在我國，它才剛剛興起。

    在生產管理中，一般企業的一個慣有做法是，在市場上拿到訂單后，根據訂單做出產品來就完事了。這種簡單的方式也曾經在寶石存在過。但在“卓越績效模式”引進后，寶石高層發現和日本的重機等企業相比，寶石在分析整個資金流和物流方面，庫存產品所占銷售額的比例過大，流動速度明顯不如對方。找到差距后，寶石馬上著手進行調整。“現在，我們懂得該怎樣把生產計劃安排得最合理，使庫存產品保持在正常水平。減少了庫存，流動資金就活化了許多，也就意味著降低了生產成本。”寶石縫紉機公司總經理周云志表示，“卓越績效模式”給他們的生產組織帶來了很大方便。

    關注企業的比較優勢和市場競爭力，使企業在與同類企業的比較中找到差距，在努力減小差距中成長，這是“卓越績效標準”的一個顯著特點。這就意味著，企業在進行戰略策劃時，要注重對市場和競爭對手的分析，以制定出超越競爭對手、能在市場競爭中取勝的戰略目標和規劃；在評價績效水平時，不僅要與自己原有水平和目標比，而且強調要與競爭對手比、與標桿水平比，在比較中識別自己的優勢和改進空間，提升企業的競爭能力。

    尋找“標桿”企業，是寶石一直在做的工作。經過詳細的調查和篩選后，寶石開始把目標定在日本的兄弟和飛馬，但在實際搜索兩個企業的信息過程中，寶石發現非常難以收集。為了找到更準確的競爭對手，寶石改變了目標，轉而鎖定在與兄弟和飛馬分別有合作的國內企業標準和天馬兩家同行身上。標準的平縫機和特種機、天馬的包縫機和繃縫機都是其優勢產品，同時這四個產品系列也都是寶石的主打產品系列，更重要的是，他們都有國外的先進技術做鋪墊。

    通過與“標桿”企業尋找差距，周云志感到：“我們離成為國際一流企業的目標還有一段距離。”但他同時也認為，“從２００４年引進卓越績效模式后，它對寶石取得的許多成績都起到了至關重要的作用。在每個方面的提高上，我們都要求自己做得更好，雖然不是每項都做得很好，但只要一項一項都比以前進步了，綜合起來我們就做得比過去要好。”