十幾年前，杉杉大張旗鼓進入高端男裝品牌行列。而如今，“進不了上海、北京的大商場，國貿(mào)和燕莎連談都不要談了，我們只能退到其他城市。”杉杉集團董事長兼總裁鄭永剛坦白的道出他們的處境。

　　遭遇如此境地的服裝企業(yè)不止杉杉一家，曾經(jīng)在高端市場上馳騁一時的報喜鳥、羅蒙、順美、雅戈爾等男裝品牌，如今面臨同樣的境況。現(xiàn)在，杉杉的專柜不能設(shè)立在成功人士頻繁出現(xiàn)的高檔商場；雅戈爾的旗艦店雖然堅持地處各大城市的高檔商圈，光顧的卻大部分都不是皮爾·卡丹級別的顧客；羅蒙和報喜鳥也大都蜷縮在尋常商場的某個角落；順美的專柜或許設(shè)在明眼的地方，但卻經(jīng)常迫于商家壓力打上“參加活動”的字樣。

　　中國服裝協(xié)會副秘書長王茁相當著急，“我國服裝業(yè)有很多世界第一，加工能力第一，生產(chǎn)能力第一，出口量第一，出口額第一，如此多的第一竟然換不取一塊與其定位相符的商場專柜？”

 　　問題出在哪里？是工藝、是設(shè)計、是營銷、是定位、是文化還是消費者？為打破國產(chǎn)男裝的這種窘境，國內(nèi)品牌從不同角度進行多次改革，但效果甚微，究其原因是沒有找到真正癥結(jié)。

　 　洋設(shè)計師不是救世主

 　　早期的時候，很多服裝企業(yè)以為質(zhì)量精致，用料考究，價格不菲，就能打入高端市場，但滿足了這些條件后，發(fā)現(xiàn)并不能得到高端消費者的認可，而中低端群體又認為價格過于昂貴。有些人寧可購買過季打折的國際品牌也不會買新上市的國產(chǎn)品牌。

　　后來，一部分企業(yè)總結(jié)認為，是設(shè)計環(huán)節(jié)的問題，意大利、法國的品牌之所以經(jīng)久不衰是因為有頂尖的設(shè)計師。隨后很多國內(nèi)企業(yè)不惜血本引進國外知名設(shè)計師，希望能夠在設(shè)計上打動高端消費者的心，北京順美服裝股份有限公司就是其中較為狂熱的一家。

　　90年代初，順美從日本花巨資邀請了一位世界知名的設(shè)計師，該設(shè)計師設(shè)計的服裝經(jīng)常摘取歐美和日本市場銷售冠軍。“我們也希望她能幫公司設(shè)計一款特別經(jīng)典的服裝，作為我們高端市場的標志性產(chǎn)品出售。”順美總裁辦公室對外發(fā)言負責人張春濤介紹說。

　　該設(shè)計師果然不負所托，設(shè)計出了一款十分高貴個性的襯衫，該襯衫一在日本市場面世就銷售一空，創(chuàng)下了日本當年服裝單品銷售的最高紀錄。順美興奮異常，立即把這款襯衫投入生產(chǎn)。然而事實出乎所有人的預(yù)料，“這款襯衫在中國的最后銷售額不到我們預(yù)計的1/10，大量的產(chǎn)品都積壓了。”張春濤說。

　　“依靠國外設(shè)計提高服裝檔次是很不明智的，國外的設(shè)計大師是基于西方文化的基礎(chǔ)進行設(shè)計，中西文化差異很大，許多西方消費者認為很經(jīng)典的款式在中國都不被接受。”和君創(chuàng)業(yè)咨詢有限公司總經(jīng)理王成說。

 　　而尋求形象代言人是國產(chǎn)男裝最熱衷也是最容易出現(xiàn)失誤的環(huán)節(jié)。“哪位明星名氣大就選誰，不僅增加成本而且破壞消費者對品牌的理解。”王成如此說道。杉杉邀劉翔作為形象代言人，但對想弘揚沉穩(wěn)個性的杉杉西服來說，卻達不到目的。還有男裝正裝品牌請陳小春做代言，在大眾眼中，陳小春是搞笑、另類的形象，正裝品牌的個性元素里是不包括這兩點性格的，消費者看到這兩個人的代言廣告后，反倒是一頭霧水，品牌定位更為模糊。

　　沒有章法的營銷體系

  　前不久，在中國男裝品牌的發(fā)源地寧波發(fā)生了一件讓國產(chǎn)男裝品牌更為尷尬的事情，杉杉西服在某商場以2折的價格出售，商家稱是積壓的舊款。這一舉措徹底擊碎了消費者的心，“杉杉是不是要退出高端市場？”

 　　更奇怪的現(xiàn)象是，杉杉的某加盟商在一間專賣店內(nèi)把杉杉、雅戈爾對著面賣。理由是反正都是西服，方便顧客挑選。兩個品牌的形象代言人，費翔和劉翔在東西兩面墻上像挑戰(zhàn)一樣相互對視。

 　　杉杉的營銷渠道主要是加盟商。“區(qū)域銷售不太好，加盟商就打折。總公司規(guī)定統(tǒng)一零售價三千元的西裝他們兩千也肯賣，只要能變成現(xiàn)金。”鄭永剛相當頭痛。

 　　1992年，杉杉第一個建成當時國內(nèi)服裝界最大的市場網(wǎng)絡(luò)體系，依托加盟商完成了產(chǎn)供銷一體化。然而，隨著公司的發(fā)展，鄭永剛越來越清楚地意識到，這個系統(tǒng)要想有效運轉(zhuǎn)，必須有一個前提：市場的胃口極大，有多少貨銷多少貨。一旦市場的需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了“庫房”。每年處理那么多存貨，不僅讓企業(yè)在資金上承受巨大的損失，而且周期性的處理品、打折品嚴重損害了杉杉的品牌價值。

　　就算杉杉目前有能力承擔這個代價，這種營銷模式也不是服裝企業(yè)未來要發(fā)展的方向。

　　1999年9月，杉杉集團做出“推行特許經(jīng)營模式，重建市場網(wǎng)絡(luò)體系”的戰(zhàn)略決策，但新的問題又開始出現(xiàn)了。比如定貨會，定不定貨并不是由消費者說了算，也不是由次加盟商決定，而是由主加盟商拍板。因為采取的是買斷制，當買斷的老貨沒有完全賣出時，主加盟商就不定或少定當年的新貨，把隔年老貨推銷給次加盟商；同樣，加盟商對于缺貨時的補貨熱情不高，能不補就不補。

　　這也說明，杉杉從主加盟商那里得來的市場反饋信息很可能是虛假的，只是反映了主加盟商的意圖。主加盟商在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻。這種信息的不對稱，直接造成杉杉有新品發(fā)不出去，客戶也看不到；消費者有什么樣的需求杉杉同樣也無從得知。兩邊信息互通不暢造成的第二個后果是，杉杉對終端形象、終端影響力也被割斷。

　　渠道尚且如此，服務(wù)則更是無法掌控。杉杉對其龐大的特許加盟商無法統(tǒng)一指揮，全國范圍內(nèi)同一服務(wù)質(zhì)量更是無從談起，走進加盟商的店面，各地有各地的面孔，通過店面?zhèn)鞒衅放菩Ч暮圹E似乎一點也看不到。