杉杉的理想是，利用其“多品牌、國際化”的戰略，通過收購與參股的方式，計劃到2010年達到幾十個服裝品牌，使更多的“杉杉”漫天飛舞，響徹世界。然而，現實卻無情地給杉杉潑了一盆冷水，這使得杉杉曾經的夢想開始變得像一個肥皂泡，看似美麗萬千，實則難以觸及。
 
　　“多品牌”之惑：一個美麗的陷阱？
 
　　如果世界上真有料事如神的預言家，他也未必能夠預見，一個曾經在寧波某個小鎮出了名的爛山芋、嚴重虧損到資不抵債的小小服裝廠，經過一番整治，竟然一度成為連續七年占據國內西服銷售冠軍寶座的“世界經濟高成長性公司”和“中國重點建設企業”。
 
　　無論從哪種意義來考量，杉杉集團顯然都無愧于一個曾經成功過、曾經輝煌過的企業，但事實是，或許正是因為往昔如日中天般的輝煌，直接導致了杉杉領導層其后的決策失誤，并在輝煌過后，成為服裝界乃至企業界企業因盲目追求多品牌而轉型失敗的典型案例。
 
　　七年榮耀一朝斷腕
 
　　從1989年鄭永剛接手杉杉的前身——“寧波甬港服裝廠”以來，這個軍人出生且頗具儒將風度的企業家帶領杉杉一路猛跑，并在國內服裝界第一個提出了品牌發展戰略，喊出了“杉杉要做中國西服第一品牌”的口號。
 
　　三年后，在人們一片驚異的目光中，杉杉率先完成了集生產、供應、銷售于一體的市場網絡體系，這也是當時國內服裝界最大的市場網絡體系。
 
　　依托完備的市場網絡和渠道，杉杉的西服銷售開始迅猛增長，向全國市場擴張，從1993年開始，杉杉西服的市場占有率已在全國服裝品牌中遙遙領先，并由此奠定了其今后連續七年的西服冠軍寶座。
 
　　權威調查顯示，1996年，杉杉服裝的市場占有率已經達到了25%，領先于緊隨其后的雅戈爾近20個百分點。
 
　　從1993年到1999年，最高時杉杉曾占有整個市場份額的37%，利潤率最高時達到行業平均水平的50余倍。杉杉的飛速發展，甚至還引起了國外經濟學家的高度關注，世界經濟論壇連續三年將杉杉評定為“世界經濟高成長性公司”。
 
　　而被行業人士喻為“巴頓將軍”的杉杉集團掌門人鄭永剛，也一度以其儒雅剛毅、決策果斷的行事作風引得其他服裝企業主紛紛效仿。
 
　　就在杉杉集團的高贏利和迅猛發展態勢進行得如火如荼之時，1999年10月開始，杉杉集團的“戰略轉型”計劃開始啟動，并重新定位其所擁有的核心優勢，轉而將自己的服裝加工廠管理權交于外人手中，實行銷售外包，并將集團的工作重點轉向品牌開發、設計和推廣的產業高附加值部分。
 
　　按照杉杉方面的說法，杉杉此舉是“壯士斷腕”，稱此次改革將與國際接軌，并對其今后的“多品牌、國際化”戰略打下扎實的基礎，為杉杉集團“在2010年擁有30個左右品牌、其中70%為國際品牌”的目標做好鋪墊。而杉杉這一舉動，同樣也博得了當時社會各界的喝彩聲聲，并被專家稱作是“中國服裝界的一次大膽超前的嘗試”。
 
　　但后來的事實證明，杉杉夢想中的“多品牌、國際化”，只能是一廂情愿的美夢而已。
 
　　六年陣痛前路難卜
 
　　除了防彈衣什么都想做，杉杉運用其幾年經營所獲的豐厚資金和上市后的資金積累，將產品經營轉向品牌經營，在全國甚至是世界范圍內招聘大牌服裝設計師，并開始向國內的高、中、低檔服裝市場全線鋪開，目標是“囊括中國市場13億消費者需求”。
 
　　為此，以中國馳名商標“杉杉”為依托和領銜，通過與法國、意大利、日本等國際一流公司的戰略合作和聯盟，玫瑰黛微、意丹奴、瑪珂•；愛薩尼等國際品牌在最短的時間內如雨后春筍般涌出，杉杉的“子品牌”開始漫天飛舞。
 
　　而就在杉杉傾入巨資雄心勃勃準備大干一場的猛烈攻勢宣傳下，無論是杉杉的領導層，還是其經銷商、消費者，都對在不久的將來在中國市場出現一個更時尚、品牌影響力更大的杉杉而期盼不已。
 
　　但在現實中，杉杉的“多品牌”策略注定只能是黃粱美夢。一個可以佐證的例子是，就在杉杉進行“多品牌、國際化”戰略改革的次年，也就是2000年，杉杉品牌在市場的銷售份額出現滑坡，下降額度高達12%，市場份額第一次從“七連冠”的寶座上跌落，并被同處寧波的勁敵雅戈爾成功超越。據業內人士觀察，在杉杉的大張旗鼓進行戰略改革的同時，雅戈爾也正用11億元的巨資興建自有渠道，打通上下產業鏈，其做法恰好限制和影響了杉杉過去引以為傲的銷售渠道和銷售規模。也就是自那一年開始，雅戈爾就一直牢牢占據了在中國市場的服裝品牌銷售龍頭位置，并保持至今。