“隨著國內(nèi)縫企規(guī)模不斷壯大，集團化經(jīng)營逐漸成為骨干縫企的主要經(jīng)營模式，然而，在企業(yè)跨行業(yè)經(jīng)營及集團子公司日益增多的情況下，縫企管控能力也受到極大考驗。”

    得益于全球縫制設(shè)備產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移及國內(nèi)勞動力成本低廉等優(yōu)勢，近年來，我國主要縫制設(shè)備企業(yè)發(fā)展迅速，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，涉及的業(yè)務領(lǐng)域也不斷擴張。一批骨干企業(yè)由此走上了跨地域，甚至跨國集團化經(jīng)營道路。在這一過程中，這些骨干縫企的主要業(yè)務也不僅限于縫制設(shè)備產(chǎn)業(yè)，包括廚具、房地產(chǎn)、園林機械、酒店等在內(nèi)的一些看似完全不“相干”的行業(yè)都留下了國內(nèi)縫制設(shè)備企業(yè)的足跡。

    目前，國內(nèi)縫制設(shè)備行業(yè)里上了一定規(guī)模的企業(yè)大多已開始了集團化、多元化、多品牌運營，它們或是將本企業(yè)的一個或數(shù)個部門分離出去，使這些部門獨立成為一個新的企業(yè)，實現(xiàn)集團化運營。或是直接通過投資設(shè)立新的獨立企業(yè)，以及并購其他企業(yè)的股份，達到控股的程度，從而形成集團企業(yè)。或是這兩種情況都具備。

    而從現(xiàn)階段各大企業(yè)的日常運營情況來看，集團化、多元化、多品牌運營后，一些縫企也出現(xiàn)了從單一企業(yè)經(jīng)營向集團化經(jīng)營轉(zhuǎn)變的不適應情況，這其中，在平衡集團與子公司的權(quán)利與利益上，以及如何有效進行集團品牌資源一體化管理這兩方面，他們遇到了諸多管理難題。

合理平衡集團與子公司的權(quán)利

    近來，在接觸一些國內(nèi)知名大型縫制企業(yè)集團的子公司業(yè)務部門負責人時。部分業(yè)務經(jīng)理曾對記者這樣表示，現(xiàn)階段他們最大的困惑是集團下達銷售目標的“不近人情”。頭痛于如何完成集團下達的財務指標的他們這樣形容集團給他們下達的指標：業(yè)務壓力重，銷售指標年年漲，好不容易完成去年的銷售任務，今年指標又翻番。壓了一年的擔子沒有來得及松一下，疲憊的眼睛還沒有來得及眨一下，新指標又來了。讓他們感到很苦惱的是，他們似乎并不完全明白集團希望他們到達什么地方，達成什么程度。

    這便是國內(nèi)部分縫企目前所遇到的問題之一，表面上，這類問題是因為集團總部目標制定的偏差。由于市場靈敏度沒有處于市場最前沿的子公司高，出于主觀上理所當然的目標“想象”，一些集團企業(yè)強加于很多子公司很難完成的銷售、財務目標，從而讓子公司的業(yè)務人員逐漸失去奮斗的熱情。

    然而，如從集團企業(yè)日常運營的管理制度上看，出現(xiàn)這種情況的根本原因是，企業(yè)集團化運營后，一些縫企在業(yè)務控制及放權(quán)的平衡上，出現(xiàn)了偏差。從我國縫制企業(yè)目前的集團化管理來看，很多集團化企業(yè)習慣于專業(yè)化分工、決策與執(zhí)行分離的管理模式。決策在集團，而下屬公司更多是執(zhí)行。這種情況下，最大的困惑和難題是集團與下屬單位合理的權(quán)責劃分。集團化企業(yè)既希望集團在控制上能夠到位，同時又希望下屬單位對市場反應足夠靈敏，但往往在度的把握上十分欠缺經(jīng)驗，集團控制緊了，目標制定過于“嚴厲”，下屬單位活力不夠，主動適應市場能力不夠；集團管理稍微放松，下屬單位則可能失控。

    在集團化管理中，下屬企業(yè)的千差萬別也導致集團管理難以平衡。一方面對于下屬企業(yè)資源分配難以平衡，集團希望下屬單位達到什么目的時，許多下屬企業(yè)往往從本企業(yè)利益的出發(fā)，或者從領(lǐng)導個人晉升通道出發(fā)，對集團的目標提出很多前提條件，要么希望集團給予更多的資源，要么希望集團給予更多的自由發(fā)展空間。但集團資源畢竟有限，權(quán)利也不可能無限制地下放，因此不可能滿足所有下屬企業(yè)的多項要求，這樣在集團資源分配上與控制力度的把握上就難以在不同企業(yè)之間平衡。另一方面對于下屬單位的考核上也比較難以達成平衡。統(tǒng)一考核指標要求，往往沒有考慮不同企業(yè)的個性；按照個性化考核，企業(yè)之間又可能出現(xiàn)相互比較的現(xiàn)象，這樣導致對下屬企業(yè)考核難以把握。