可口可樂公司是全球碳酸飲料市場的冠軍企業，可口可樂開創了這個市場，而且一直是全球碳酸飲料市場中品牌價值最大、市場占有率最高的超級冠軍企業。單一的碳酸飲料業務成就了可口可樂的市場冠軍地位，同時也帶來了繼續獲利增長的難題，這是專業化經營戰略所決定的。所謂專業化經營是指企業集中全部資源于某個細分行業/市場中，通常是某個四位數行業（例如碳酸飲料制造的四位數行業代碼為1531）。當這個細分市場不斷擴大，占市場第一位的冠軍企業不僅隨市場擴大而成長，而且以其冠軍地位優勢和資源能力優勢打壓競爭對手獲得成長。這樣一路成長下來，遲早會有一天，這個細分市場本身不再擴大，業內企業各據其位，可口可樂面臨的情況正是這樣，100多年來，碳酸飲料市場　　不斷擴大，可口可樂一直是冠軍企業，今天這個市場增長有限，可口可樂想繼續獲利增長，只有一條路可走，那就是進軍其他市場，實施多元化經營戰略。

　　相關，還是非相關？

　　從本案例來看，可口可樂的多元化戰略有兩種類型：一是相關多元化，即在飲料行業范圍內，從事果汁飲料、運動飲料、茶飲料等業務；二是非相關多元化，與星巴克競爭，從事咖啡館服務業務。

　　根據眾多學者的實證研究，相關多元化的成功概率遠高于非相關多元化，多元化業務的成功概率與該項業務與原有核心業務的距離負相關，即距離越短，成功概率越大。可口可樂的多元化經營戰略，從行業相關性而言，飲料行業內的多元化成功概率要遠大于非飲料行業的多元化業務。

　　再從可口可樂的歷史來看，可口可樂曾經多次涉足過非飲料業務，例如電影業、葡萄酒業和養殖業，均以失敗而告終。這說明，可口可樂并未形成從事非相關多元化經營的能力，那么，今天可口可樂進入咖啡館服務業又會如何呢？恐怕也是兇多吉少，或者雖然能夠經營下去，但難以獲得合適的市場地位，更談不上成為其中的冠軍企業。

　　強者，還是弱者？

　　多元化經營能否成功，除上述所講的業務選擇這個“做什么”的問題外，還取決于企業“如何去做”的戰略選擇。從市場地位而言，企業應選擇與其地位相匹配的戰略，即強大者采用適合強大者的戰略，弱小者選擇適合弱小者的戰略。

　　可口可樂的強大是在全球碳酸飲料市場上，而在其他非碳酸飲料市場或咖啡館市場，可口可樂卻是一個弱小者和后來者。在不同市場上的不同市場地位，決定了可口可樂必須同時采取兩種性質不同的戰略，即在碳酸飲料市場采取強者戰略，而在其他非碳酸飲料市場和咖啡館市場采取弱者戰略。

　　從本案例的內容來看，可口可樂在非碳酸飲料市場采取的正是弱者戰略，從某個區域市場開始，推出某種新產品，在占領這個市場之后，再進軍其他的區域市場。但是，可口可樂在咖啡館服務市場采取的卻是正面直接進攻戰略，在咖啡館云集的區域，其中還有五家星巴克咖啡館的加拿大溫哥華的約克維爾地區，開設自己的咖啡館，直接向星巴克發起正面進攻，這顯然不是一個后來的弱小者所應該采取的戰略。

　　可口可樂的未來取決于一方面在全球碳酸飲料市場采取強者戰略，繼續鞏固冠軍企業的市場地位，千萬不可出現戰略失誤；另一方面，在非碳酸飲料市場和其他市場上，采取弱者戰略，從建立某個產品和地區根據地開始，在該產品和地區奪取市場第一地位之后，再推出新產品和占領新的地區，循序漸進，一步一步地前進。

　　但是，對一家擁有100多年歷史，品牌價值高達800多億美元，一直處在市場冠軍地位的可口可樂公司而言，強者戰略已經成為一種思維定勢，要突破這種慣性的思維定勢，在不同的市場中采取不同的戰略，是一件非常困難的事情。這種困難并非資源和能力所致，而是思維和心理所致。

　　可口可樂一旦突破強者戰略思維定勢，靈活地在不同市場采取不同的戰略，可口可樂的未來將光明一片，將成為一家由眾多冠軍業務組合而成的“多項全球冠軍”企業。

　　可口可樂案例講的是一個在某項業務上取得全球市場冠軍地位的企業，未來如何成長的問題。這對中國目前的冠軍企業有較大的戰略啟示。

　　對全球市場冠軍企業的啟示

　　中國目前只有少數企業在全球某個細分市場上取得冠軍地位，例如中集集團的集裝箱、格蘭仕的微波爐、飛躍集團的縫紉機等。這些全球冠軍企業面臨的戰略問題是：如何在全球市場擴大和鞏固自己的市場份額，保證冠軍地位穩固？如何選擇一個合適的新業務，再在這個新市場中取得冠軍地位。

　　中集集團的戰略是合適的，通過智能化集裝箱新產品開發和參與全球集裝箱標準的制定，中集集團將鞏固其集裝箱業務的全球冠軍地位。同時，中集集團選擇半掛車業務作為新業務，近幾年來發展迅速，有望成為全球半掛車市場冠軍企業。

　　格蘭仕在微波爐冠軍地位取得之后，曾提出一項“多種小家電冠軍”戰略，但并未貫徹執行。后來又大舉進軍空調市場，由于空調市場上有一家專業化企業格力占據冠軍地位，格蘭仕要想奪冠非常困難，再加上2006年把強勢業務與弱勢業務的營銷環節整合在一起，并不區分兩種不同的戰略思路，其未來令人關注。

　　對中國市場冠軍企業的啟示

　　中國市場的冠軍企業數量較多，這類企業面臨的戰略問題是：如何從中國市場冠軍成長為全球市場冠軍？這就需要企業培育和提升自身的跨國經營能力。例如聯想集團是中國個人電腦市場上的冠軍企業，曾在2000年制定并執行了一項多元化經營戰略，當該項戰略未達到預期目標時，聯想集團迅速回歸主業，專心從事個人電腦制造業務。2004年，機會第二次降臨，聯想集團收購IBM的個人電腦業務，一舉成為全球第三位的企業。聯想集團的未來戰略就是鞏固第三位，成為第二位，再成為全球個人電腦市場的冠軍企業。