中國的民營家族企業(yè)經(jīng)過了十幾年的發(fā)展，已進入再發(fā)展的困難期，企業(yè)的規(guī)模擴大和市場競爭的成熟度，對企業(yè)的管理的專業(yè)化，規(guī)范化，職業(yè)化都提到了新的高度，同時，經(jīng)過了近二十年的市場的錘煉，中國的企業(yè)的市場化道路，也培養(yǎng)了一批比較成熟的專業(yè)經(jīng)理人隊伍，因此，民營企業(yè)引進人才就到了水到渠成的階段．但實際上，民營家族企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人隊伍成功概率很低，筆者在輔導很多民營企業(yè)之中都遇到了這個困難的老問題．這個老問題實際上已越來越成為中國民營企業(yè)走向更高平臺的瓶頸。

　　引進經(jīng)理人的目的及準備

　　這是個必須要思考的問題，一般來講，民營企業(yè)的開創(chuàng)都是，老板自己一手打拼起來的企業(yè),因此，這就一開始民營企業(yè)就有了相當?shù)募瘷?quán)。引進經(jīng)理人就會產(chǎn)生授權(quán)的問題.就會對公司的管理帶來的沖擊。首先,引進經(jīng)理人目的要明確：是為了裝飾門面，還是要給企業(yè)帶來變革，還是給企業(yè)某一些混亂的部分加以改善。再者,是如何衡量引進的外部經(jīng)理人的工作，這是個非常重要的問題，現(xiàn)實的狀況是:很多民營企業(yè)基礎(chǔ)管理不夠，判斷的依據(jù)沒有.績效的衡量就成了感性判斷或者滯后，因此，判斷經(jīng)理人績效工作就造成了很大的隨意性。第三，事前溝通的程度要徹底溝通，語言的是感性和豐富的，溝通的習慣和方式，是會造成很大的差距。第四，給新引進的經(jīng)理人有個適應的時間，任何經(jīng)理人的工作都需要團隊的支持.經(jīng)理人的工作成效是需要通過他人的工作來體現(xiàn)的,這就需要有個給自己和他人的一個熟悉，磨合，忍耐，包容的時間和程度。

　　根據(jù)自己的情況選擇人

　　任何一家民營企業(yè)都會深深地鉻上老板的影子及習慣，而企業(yè)的老板要選擇新的經(jīng)理人的加盟，是要先考慮他是否可以和你配合，及既使企業(yè)狀況的需要，但與你不能配合，也歸于不成功，因為在民營企業(yè)里，老板的就是企業(yè)，企業(yè)就是老板，因此，在選擇引入時要考慮是要彌補自己什么缺失，并非是取代自己從而使自己能夠做成大企業(yè)一般的董事長，和自己能否配合，涉及個性、習慣，工作上專業(yè)的互補性。如果能夠選擇工作上彌補及個性上的配合，就會容易相處。

　　要根據(jù)公司的發(fā)展時期來選人

　　小廟不用大和尚，沒有最優(yōu)秀的，只有最合適的。企業(yè)要有自己的發(fā)展計劃，要逐步推進:長考慮，短安排，企業(yè)的發(fā)展不可能一揮而就，更不可能使用一個很優(yōu)秀的經(jīng)理就可以使一個基礎(chǔ)很差的企業(yè)迅速成功，這是不現(xiàn)實的，實際上，我們的很多民營企業(yè)老板，用人喜歡急功近利，恨不得一口吃成個胖子。企業(yè)要根據(jù)現(xiàn)實的發(fā)展狀況來選擇合適的人才，解決企業(yè)的現(xiàn)實問題，當今的社會已越發(fā)市場化了，人才的流動性，也為企業(yè)針對不同的時期來選擇人才的使用，提供了可能。民營企業(yè)剛開始萌芽時期是低成本用人，而一進入高速發(fā)展時期，人才短缺問題就暴露出來，這是企業(yè)的平臺不夠大，企業(yè)聲譽還未完全建立，這時候?qū)θ瞬偶逼刃膽B(tài)和現(xiàn)實中成熟的人才又不愿到來，形成了一個矛盾體。在這種狀況下，就會出現(xiàn)一旦選人時，就會隨便引入，隨著使用不當,造成大量人才離職。我們發(fā)現(xiàn)近半數(shù)人才離開是引進不當而就產(chǎn)生的，同時也會出現(xiàn)，引入高水平人才不知如何使用，造成人才浪費和公司成本上升的狀況。造成這個原因是中國民營企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略思想，沒有長遠計劃，往往是投機成分過多，造成引入人才的盲目和短期化，形成了人才流失率嚴重，公司震蕩不斷。

　　要創(chuàng)建外來人才生存的環(huán)境

　　民營企業(yè)外來經(jīng)理人難以立足，成為普遍現(xiàn)象，形成了職業(yè)經(jīng)理人（空降兵）生命期不會超過18個月的怪現(xiàn)象，是由多方面原因造成的，做為企業(yè)來講如何創(chuàng)建一個的職業(yè)化的氛圍很重要。

　　一家民營企業(yè)離不開一個人影子的烙印，這就是老板的個性習慣，既然是人的個性就有正面也有負面的，而個人的負面的東西,通過企業(yè)管理行為就有了放大效應，而隨著企業(yè)的壯大，老板越發(fā)需要約束的個人行為的隨意性，甚至一些性格缺點。同時處理要處理好與家族成員的關(guān)系及行為，需要家里的事情用家庭的方式，企業(yè)的事情需要用企業(yè)的方式,任何一家已發(fā)展起來的民營企業(yè)，都有一批跟隨老板多年，熟悉企業(yè)情況的老臣。他們對企業(yè)有歸屬感，占據(jù)重要關(guān)鍵的崗位，卻又跟不上企業(yè)的再發(fā)展，實際上他們是企業(yè)現(xiàn)有利益的即得者。他們既拖住了企業(yè)的未來卻又維持了企業(yè)的現(xiàn)狀。國內(nèi)有一家相當規(guī)模的民營企業(yè)8年引進了7個總經(jīng)理，都不成功，有老板原因，又有老臣的抵制，在最新一次動蕩,老臣們與新引進的總經(jīng)理發(fā)生矛盾之后，導致總經(jīng)理離職。這位老板告訴我：“這些引進的經(jīng)理人是錦上添花來的，來了做得好，企業(yè)發(fā)展快一些，走了我自己辛苦一些，而老臣們重要啊，有他們在企業(yè)就不會亂，就能維持住。”我告訴他，下一個總經(jīng)理肯定也呆不長，因為老板自己不知真正要什么,沒有準備好變革的決心和承受力。

　　我們發(fā)現(xiàn)有些老板在起初許諾的高薪時,實際上心中多有不愿，但咬牙引進之后，心中造成失衡。高薪就變成過高的期望和要求，以至極容易產(chǎn)生不滿。

　　因此民營企業(yè)引進外部經(jīng)理人是一項綜合、全面化的工作，只有準備好了，才能成功，但企業(yè)需要盡一步發(fā)展，這是必須解決，不斷實踐的，否則企業(yè)永遠做不大。