這幾年與不少國內外企業的CIO和IT主管就管理軟件的選型與應用進行過交流。我有一個很強烈的感受，就是在信息化應用方面取得突出效果的優秀企業，包括一些外企、合資企業，以及優秀的民營企業，在管理軟件選型與應用方面，更加注重實際，也更加注重流程的規范化、標準化，而非個性化。他們把更多的精力放在應用，放在對業務的支撐方面。在選擇與實施管理軟件方面，這些優秀企業所花費的平均時間明顯低于信息化應用效果一般的企業。究其原因，一方面，很多外企和合資企業直接克隆國外其它分子公司的業務流程，減少了很多需求分析的時間；另一方面，通過選擇有行業實施經驗的管理軟件廠商，選擇行業匹配度高的管理軟件系統，選擇有行業經驗的咨詢顧問和項目經理，大大縮短了實施周期。

    中國有眾多正在迅速成長的制造企業。中國制造業的巨大潛力在最近幾年一下子爆發出來，空前繁榮，書寫了一個又一個的傳奇。我所熟知的一家機械行業的大中型企業，五年前的年營業額是10億左右，而2006年的營業額卻達到了50億。汽車行業的很多整車和零配件企業近年來營業額都是增長了數倍。

    對于這些成長型制造企業而言，我認為選擇管理軟件的核心原則應當是滿足業務管理需求、低成本、快速實施，降低TCO（總體擁有成本），應當把管理軟件當作一種IT基礎設施盡快實施，不再考慮上不上，瞻前顧后，止步不前，而是考慮怎樣實施與應用。企業應當根據自身的IT規劃和IT預算，根據要管理哪些流程、要解決哪些問題來進行選型，而不應盲目地追求軟件的品牌知名度。

    例如，在ERP選型時，成長型企業應當選擇與自身所在行業、規模、產品特點、生產模式最匹配的軟件，使軟件能夠迅速實施，迅速見效，盡量減少客戶化開發。同時，充分考慮管理軟件的開放性和可擴展性，買下來之后，盡量把軟件的功能用到極致，確保管理軟件能夠滿足企業未來不斷擴展、變化的需求。

    實施信息化成功的企業有一個共性，就是他們熱愛自己選擇和應用的管理軟件。他們深知自己選擇的軟件有哪些優點，有哪些不足。他們知道金無足赤，所以懂得揚長避短。而實施信息化不成功的企業的共性，就是責任不明確，選型流于形式，還有買名牌的心理，一旦實施和應用中出現問題，就怨天尤人。

    加拿大有一家TEC公司，專門進行管理軟件領域的選型評估服務，他們的業務在北美發展很快。我想，原因之一，就是北美的管理軟件市場很成熟，企業可以根據的一系列實際狀況，如所處行業、規模，是否多工廠、生產模式是MTO還是MTS，是否要滿足多國的會計制度，是否要實現混流生產、是否要考慮供應鏈協作等各類參數，來從TEC的數據庫中選擇可能的產品和解決方案。據說，臺灣的企業也逐漸實現了這種方式。企業在實施信息化，進行管理軟件選型與應用的時候，已經是明白人了。他們會明明白白搞信息化，不會輕易被忽悠。