有這樣的一句話在企業(yè)界流行已經(jīng)很久了，即“沒有最好，只有更好。”后來，這句話也成為一些品牌的廣告語，變得似乎人人皆知。

    這句話的用意是什么呢？就是鼓勵人們不斷創(chuàng)新，超越自我，永無止境的創(chuàng)造更好的東西。應(yīng)該說是一句非常有立志意義的話。

    然而，在很多企業(yè)流傳的時候，這句話卻有了一點點改變，更多的營銷人員卻奉行這樣的版本：“沒有最好，只有剛好。”

    雖然就改了一個字，意思卻完全變了。用意可不是“自我超越”了，而是“不要追求最好的，而要適合的”。

    其實在企業(yè)，類似的語句還有很多，諸如“不要領(lǐng)先一步，而要領(lǐng)先半步”、“適合的才是最好的”、“腳踏實地，量力而行”等等。

    聽上去，好像很有道理。讓人感覺到，中國企業(yè)一夜間變得如此理性。但令人遺憾的是，這些所謂的“適合”、“領(lǐng)先半步”等觀點恰恰誤導(dǎo)了很多企業(yè)走向“中庸”之路，從而在不同程度上削弱了企業(yè)的競爭力。

    我們?yōu)槭裁匆獱I銷？營銷部門的骨干人員為什么要拿那么高的薪水？管理層為什么把目光聚焦到營銷環(huán)節(jié)？而且把錢毫不猶豫的砸進(jìn)這個似乎看不見底兒的“黑洞”里來？

    其實，這些問題的答案足以證明，營銷不是“中庸之道”，而是為了某種理想而戰(zhàn)的競爭行為。在此過程中，我們不僅要用足智慧，還要用足力量，甚至要用足金錢。

    我們知道，競爭是殘酷的，充滿血腥的，你死我活的。那么，在這種殘酷的“戰(zhàn)爭”中，我們要生存，還要發(fā)展，怎么可能僅僅停留在“量力而行”呢？

    前些年，“木桶理論”把中國企業(yè)忽悠得很慘，后來，有人提出“反木桶理論”揭示了它的錯誤；今年，“長尾理論”開始流行，不過還好，已經(jīng)有人提出“剪掉長尾”的論調(diào)。

    其實，仔細(xì)一想，這些思想、觀念還是有共同特征的，那就是只“摸”到“大象的某個部位”來說話，在那個“部位”上是對的，卻對整個“大象”而言是錯的。

    營銷的最高境界是什么？就是用有限的資源創(chuàng)造無限的價值。這么說，似乎有點夸張，但事實上就是如此。我們的營銷人員一定要本著一種“把不可能變?yōu)榭赡?rdquo;的精神去做事，否則，根本就沒有出路，沒有真正的勝利。很多企業(yè)的成功和失敗，很多品牌的崛起和沒落，都可以證明這一點。

    然而，在此過程中，有兩個概念是需要注意的，而且需要科學(xué)應(yīng)用的。那就是筆者所提倡的“最優(yōu)”與“次優(yōu)”的概念。

    在特定的時間和空間里，營銷必須要做到“最優(yōu)”的。也就是，我們有時候必須把某件事情做絕才行，否則就沒有市場，更沒有地位。我們舉些例子。

    沃爾沃，當(dāng)時沒有把“安全”做到極致，能有今天的“好日子”嗎？能和奔馳、寶馬平起平坐嗎？所有開車的人，沒有一個人希望自己的車是不安全的。所以，也似乎所有的汽車制造商必須在“安全”上做好文章，奔馳、寶馬也不例外。但沃爾沃圍繞“安全”做2000多項發(fā)明和技術(shù)改進(jìn)的時候，奔馳、寶馬也就不得不把這個概念讓給沃爾沃。這就是“最優(yōu)”的結(jié)果。

    再如，聯(lián)邦快遞。大家都知道聯(lián)邦快遞“明天中午前送到”的承諾已經(jīng)來到中國。中國的國土面積這么大，交通也不太發(fā)達(dá)，為什么他們不“量力而行”呢？為什么不采取“比中國郵政好一點”的策略呢？很顯然，聯(lián)邦快遞在美國發(fā)展那么快，而且能夠走向世界的關(guān)鍵就在于它運送包裹的速度比其它公司要快。這也是“最優(yōu)”的結(jié)果。

    企業(yè)要想贏得競爭的勝利，就是這樣的，必須建立一種核心的競爭優(yōu)勢，并在此優(yōu)勢上要遙遙領(lǐng)先于對手。否則，就別想過安穩(wěn)的日子。

    但是，這并意味著，我們把所有的“弦”都“崩”得那么緊，而要懂得適當(dāng)應(yīng)用“次優(yōu)”的概念。那么，在什么地方應(yīng)用“次優(yōu)”呢？

    這個時候，我們需要引進(jìn)兩個原本是心理學(xué)的內(nèi)容：“可調(diào)和因素”與“不可調(diào)和因素”。我們舉例說明吧。

    比如，在某個階段，你可以繼續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品，但渠道迫切需要投入。從市場的角度，也許新產(chǎn)品開發(fā)上的投入不是那么緊迫，而渠道上的投入?yún)s十萬火急。你該怎么辦？你可能為了“救火”，把更多資源傾斜到渠道上，新產(chǎn)品開發(fā)的投入要適當(dāng)減少。對嗎？這就是調(diào)和。也就是在“新品開發(fā)”和“渠道建設(shè)”之間進(jìn)行調(diào)和。所以，它們之間的關(guān)系就是“可調(diào)和因素”關(guān)系。

    但有時候，我們常常遇到一些不可調(diào)和的困境。比如，同樣是“新品開發(fā)”和“渠道建設(shè)”，有時候就是不可調(diào)和的。因為，可能競爭對手在玩命地開發(fā)新品，你不跟進(jìn)、不投入可能不行；但競爭對手同時也玩命地優(yōu)化渠道，你不做也不行。這個時候，同樣的兩個東西就變成“不可調(diào)和因素”，哪個也丟不起。

    那么，“次優(yōu)”產(chǎn)生在什么地方呢？就是在“可調(diào)和因素”上。也就是在“不能不做”但沒有必要做得“最好”的因素上。

    比如，同樣是沃爾沃。“安全”上肯定要做到“最好”，但在其它方面，可能不一定要做到“最好”了。因為，成本和利潤在那里限制著你。所以，對車的外觀、人性化設(shè)計或各種娛樂功能等方面只好做到“次優(yōu)”了。也正因為如此，沃爾沃也被有些人稱為“安全而乏味的車”，這是可以理解的。

    然而，需要聲明的是，“次優(yōu)”不等于“中庸”。它也是“為理想而戰(zhàn)”的組成部分。只不過，它是為了把有限的資源更加集中到“最優(yōu)”而“讓步”的行為。它的前提是在“可調(diào)和因素”上“讓步”。即：對手沒有辦法跟進(jìn)的因素、與消費者利益相關(guān)性較弱的因素等。比如，當(dāng)初日本彩電打入中國市場的時候就是采用“次優(yōu)”策略。原因是中國彩電企業(yè)的研發(fā)能力一時半會還跟不上他們，所以沒有必要把最好的彩電拿過來“一步到位”。

    總之，“最優(yōu)”與“次優(yōu)”的完美搭配是營銷成功的關(guān)鍵。如果說“最優(yōu)”是營銷的“理想面”，那么“次優(yōu)”就是營銷的“現(xiàn)實面”。做營銷的人，必須樹立“為理想而戰(zhàn)的”信念，在營銷的各個要素上準(zhǔn)確找到“最優(yōu)”或“次優(yōu)”的因素，并在整個價值鏈體系中讓它們平衡和互補，從而走出那些“適合”、“領(lǐng)先半步”、“量力而行”等觀念誤區(qū)，以最科學(xué)而優(yōu)秀的營銷行為，給企業(yè)開拓出真正的差異化道路，建立凸顯而持久的核心競爭力。