在中國社會和中國企業中角色管理混亂的現象極為普遍，對企業執行力沖擊非常大，而承擔好自己的職責使命，扮演好每一個組織、每一個個體的角色，是企業卓越執行力的根本前提，所以，我們將角色管理能力從制度力與行動力中剝離，以強調它的重要性。

　　我們先看一個有關執行力的案例：

　　1870年前后,剛剛統一德國的鐵血宰相俾斯麥先后接待了來自中國和日本的兩個使團：一個是以前美國駐華公使蒲安臣為首的中國使團；一個是以日本巖倉為首的日本使團。俾斯麥以此作出預言：三十年之內，日本與中國競爭，日本勝，中國敗。果不其然，經過黃海大戰和威海衛炮擊事件以后，1895年2月12日，北洋海軍全軍覆沒。1895年3月清政府被迫簽定喪權辱國的中日馬關條約。

　　俾斯麥何以作出如此大膽而驚悚的預言呢？

　　因為俾斯麥由出訪使團的價值觀念、行為方式推斷了中國“洋務運動”和日本“明治維新”的執行力。俾斯麥說，“日本到歐洲來的人，討論各種學術，講究政治原理，關注制度變革，謀求回國做根本的改造；而中國人到歐洲只問某廠的船炮造得如何、價值如何。”

　　您可以看到，使團回國以后，明治政府采用以西方為模型的政策，重塑了制度環境，包括廢除舊的身份制度、進行地租改革、建立征兵制及在社會生活各層面創建新型組織。19世紀70年代早期建立由中央直接控制的法庭和司法警察制度，日本海軍系統以英國皇家海軍為藍本；陸軍體系效仿法國和德國；教育體系以法國、美國及德國的教育系統為范本；通信系統學習英國；警察制度學習法國；銀行系統效仿美國；法律系統先師從法國，后追隨德國。而在創建工廠、政黨、報業、商會俱樂部、證券交易所及專業協會等方面，日本所依照的西方組織模式沒有局限在某一固定模型上，但重要的是對其制度體系都進行了相當的變革。

　　跟日本的明治改革家們相比，清朝最杰出的官吏和知識分子都沒有從社會理念系統、社會制度系統的角度求變，他們認為，中國之落后只在“物器”“技術”而已。

　　所以，日本“明治維新”變法成功，而中國“洋務運動”推行的失敗，本質上是因為執行的基因有別。

　　執行力，是指組織貫徹戰略意圖，完成預定目標的能力。對應真正執行的五個方面的內涵，我們認為真正的執行力至少源于五種核心力量即戰略力、文化力、制度力、技術力、行動力等。 結合上面的認知，考量中國企業的實際，方便大家理解和把握執行的要點，我們歸納執行力主有六個力量源即戰略管理能力(戰略力)、團隊職業化能力(行動力)、角色管理能力(制度力與行動力)、管理平臺構建能力(制度力)、有效運營能力(技術力)、文化整合能力(文化力)。 鑒于在中國社會和中國企業中角色管理混亂的現象極為普遍，對企業執行力沖擊非常大，而承擔好自己的職責使命，扮演好每一個組織、每一個個體的角色，是企業卓越執行力的根本前提，所以，我們將角色管理能力從制度力與行動力中剝離，以強調它的重要性。

　　東北有家大型國有企業因為經營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本人外其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果怎么樣？不到一年，企業就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么?執行力，無條件的執行力。

　　執行力不好的原因有多方面的，以下八個方面是在企業發展過程中最經常見的，也是企業要解決執行力問題必須首先要解決的問題。

　　一是管理者沒有常抓不懈。大的方面是對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己，嚴于律人，自己沒有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，就是這個意思。中國還有句俗話說“上梁不正下梁歪”。所以一個企業出了問題首先要看主要負責人。大家在看解放戰爭時的電影時總會發現這樣的鏡頭：遇到難攻克的山頭時，共產黨這邊的指揮官總這么喊：“同志們，跟我來。”國民黨的領導就這么喊：“兄弟們，給我沖。”這就是區別，導致最后的執行效果就是共產黨最終奪取了江山，國民黨只好退縮到臺灣。所以企業要想強化執行力，必須在每個方案出臺時引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。

　　二是管理者出臺管理制度時不嚴謹，沒有經過認真的論證就倉促出臺，經常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最后導致了真有好的制度、規定出臺時也得不到有效的執行。狼喊多了，等真的狼來了也沒人去做好人了，其實是一個道理。戰國時秦國的商秧變法就是針對管理者因為經常改變政策而失信于民的一種方法。解決這種問題可以從正反兩個方面入手：一是選其首惡，找一個能夠引起他人警覺的人，殺雞駭猴;二是樹立正面的典型，通過范例告訴大家公司的意圖，通常的做法是大力鼓勵表彰先進等等，以期改變執行者的意識。深圳華為公司老總任正非有個非常有名的理論：在引進新管理體系時，要先僵化，后優化，再固化。用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了：5年之內不允許你們進行幼稚創新，顧問們說什么，用什么方法，即使認為他不合理，也不允許你們動。5年以后，把人家的系統用好了，我可以授權你們進行最局部的改動。至于進行結構性改動，那是10年之后的事。正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創造了華為的春天。遇到這樣的企業做客戶，遇到這樣的老總，咨詢公司除了擔心自身能力，惟恐辜負了企業的厚望外，還有什么好擔心的呢?

　　三是制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執行。經常遇到一些企業企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善企業執行力的目的，但往往是事與愿違。企業每下一個制度就是給執行者頭上戴了一個緊箍，也進一步增加了執行者內心的逆反心理。最后導致員工敷衍了事，使企業的規定流于形式。說不定連有些本來很好的規定也受到了牽連。所以企業在設計相關的制度和規定時一定要本著這樣一個原則，就是所有的制度和規定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規范其行為而不是一種負擔。制定制度時一定要實用，有針對性。要想練好健美，必須請教專業的健美教練才行。

　　文學大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。拿到制度建設中來也很有諷刺意味。經常看到有些企業把西方的所謂先進管理制度全盤照搬，生搬硬套，結果導致了水土不服。什么是最好的?適合自己的才是最好的。針對性和可行性是制定制度時必須要考慮的兩個原則。

　　四是在執行的過程中，流程過于繁瑣，不合理。有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，導致具體執行人員失去耐心而影響了執行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內部程序的繁瑣，他們只關心從打電話投訴到具體執行完是多長時間。縮短非必要部門的中間審批環節，提高作業效率，進行科學的流程再造是制度得以有效貫徹執行的必要措施。曾是IT產業創新精神代表的施樂公司，發明了許多包括鼠標、圖形用戶界面、激光打印機等最具革命性的技術。但這些現在已經成為了歷史，走向衰敗的施樂公司不是因為缺乏創新或是戰略決策，而是因為其龐大的官僚體制使得公司內部業務流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進的技術快速轉化為現實生產力，從而極大地阻礙了創意的產生和戰略執行，最終導致了產品開發始終落后于對手，從而在創新上輸給了競爭對手。

　　五是在作業的過程中缺少良好的方法。以咨詢公司為例，通常遇到的公司在作業的時候會組建一個項目小組，然后把工作進行分解，ABCD每人負責一攤活，然后進行匯總。這種作業方式沒有把作業人員的能力形成合力，而是分散了作業的實力。1+1沒有大于2，甚至能不能等于2都是個問號。再就是作業的時候每次都是從頭去做，沒有形成自己的作業工具模板。遇到有這樣問題的企業一般建議：一是充分發揮團隊的作用，利用大家的智慧先確定思路上的原則性的東西，先保證大家努力的方向不會錯。不至于本來應該向東走，但開始的時候不進行明確，等某人往西走了一公里了才說錯了，如果是取藥救人的話恐怕早就晚了三秋了。方向比距離和速度更重要。再就是在作業的過程中注意積累，建立自己的作業工具模板。比如企業在某地要招商，如果有標準的招商手冊和程序文件的話，不用興師動眾就可以把事情辦了。反之如果每次都從頭開始制定就麻煩多了，無形中大大降低了作業的效率和質量。喜歡旅游的人肯定有感覺，同樣是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比從山腳下開始爬的人早到山頂。

　　六是工作中缺少科學的監督考核機制。這里面有兩種情況，一是沒人監督，二是監督的方法不對。前者是只要做了，做的好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。常見的如企業中的管理真空或者管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責。后者是監督或考核的機制不合理。1997年，美國安然公司為了保證員工不斷進步，采用了一套績效評估程序：對同層次的員工進行橫向比較，按績效將員工分為5個等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。但是，事與愿違，這套系統實際上形成了個體重于團隊的企業文化。有位老員工說：原因很簡單，如果我和某人是競爭對手的話，我為什么要去幫他呢？到后來，這種壓力拉動型的績效評估機制也就逐步轉化為一種拉幫結派的官僚系統。有些經理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，公司的衰敗也就不可避免了。

　　七是培訓中的浪費。現在很多企業都重視員工的培訓，從管理到技術，從技能到心態等等，無所不包。這一方面反映了企業對提高員工能力增強企業凝聚力的重視，也從一個側面反映出了企業培訓中的形式主義。很多企業往往是培而不訓。人為地減少了培訓中的步驟。培訓的四大步驟：講解、示范、演練、鞏固。大多數企業所謂的培訓可能就做了第一步：講解，如此而已。具體到工作中怎么做？就沒人過問了。這也是好多企業培訓后覺得沒有效果的原因所在。好的培訓不僅僅是講怎么騎馬，還要進行示范，最后再把你扶上馬，讓你自己去體驗，最后再送你一程，看看行了才算結束。再就是有時候很好的培訓沒人愿意在工作中實踐，為什么？缺少刺激。舉個例子，如果我們到某工廠去培訓業務人員，說每天應該填什么報表等等。可能實行不了一段時間就開始流于形式了。但如果有相應的支持系統，效果可能就大為改觀了。比如公司明確表示職位空缺時都會先從公司內部進行招聘，而且又明確了各崗位應該具備的素質和能力。然后我們告訴業務人員，現在訓練大家不是因為要大家為了交報表而做報表，而是在訓練大家做銷售公司經理。這是為公司在快速擴張的市場培養后備人才。而且做一個銷售公司經理應該具備什么素質和能力都有明確的要求，我想業務人員就會努力去做了，而且會很主動。為什么?這就像有個笑話里講的，有頭牛不出力耕地，怎么打都不走，怎么辦？趕牛的人想了個主意，把一束青草掛在牛頭的前面，結果不用打牛就拼命往前走了。這可以稱為利益刺激法。

　　八是公司的企業文化沒有形成凝聚力，或者說公司的企業文化沒能有效地取得大家的認同。前面七點講的都是關于通過外部的刺激來改變執行者的行為，達到公司的目的。而企業文化卻是力圖通過影響執行者的意識進而改變他的心態，最終讓執行者自覺改變行為的一種做法。是一種更為有效的做法。

　　紅蜻蜓公司的老總錢金波這么認為：企業文化的力量體現在兩個方面，一是監督力，二是止滑力。文化是一種認同，假如一個企業已經形成了良好的風氣，如果有員工的行為和企業的文化不符，就會有人提醒他，告訴他應該怎么做，這種善意的提醒就是一種融入日常生活中的監督。止滑力就像人，身體好的時候沒有任何區別。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特別是在企業困難的時候，有良好企業文化的員工，絕對不會在企業下滑的時候說：老板，現在你有困難，我要走了。像海爾，員工理解認同了企業“真誠到永遠”的文化。所以在為消費者提供服務的時候覺得很應該，會很自覺地去執行公司的規定。這從一個側面反映出了企業文化對人的行為也就是執行力的影響。要強化一個企業的執行力，必須從制度的制定者到制度本身都進行加強，還要充分考慮到環境對執行者意識、心態的影響，最終還要對執行者進行正確的引導，才能使一個規定得以順利地貫徹執行。靠制度約束可以讓執行者做到60分，你也說不出什么來，但，如果注重了執行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會取得80分、90分的效果。