如果把虛擬經營模式和連鎖經營比喻成為雙節棍，那么毫無疑問，周成建---美特斯邦威的當家人，無疑就是服裝界的李小龍。

　　虛擬經營模式，連鎖加盟在周成建手中，運用到了極致。溫州裁縫周成建看到來自福建石獅的風雪衣，夾克衫行情看好，立即租下溫州制衣廠，注冊商標“邦威”。彼時時針指向1992年9月。從1995年4月22日，第一家專賣店成立，到目前為止，3000多家美邦專賣店遍布神州大地，周成建完成美特斯邦威這個服裝帝國總共花了17年時間。

　　周成建非常明白：在創業之初有限的資源背景下，為了取得競爭中的優勢，必須在組織上突破有形的界限，僅保留最關鍵的功能，主抓產品設計和品牌運營，而將其他的功能虛擬化，以高效率地發揮企業有限的資源優勢，進而創造美邦獨特的優勢。

　　美特斯邦威合作的生產廠家有300多家，這些企業具有年生產近5000萬件(套)的生產能力，在全國的專賣店已達1800多家，除去很少部分直營店外，其余都是特許連鎖經營專賣店。“共擔風險、實現雙贏”的加盟商根據區域不同，每年分別向美特斯邦威繳納5-35萬元的特許費，所有加盟店實行“復制式”管理。

　　2008年8月28日，美特斯邦威成功在深圳交易所A股上市，周成建也成為中國內地的服裝界首富。美邦模式似乎也成為中國連鎖經營的標桿和翹楚。值得注意的是，近年來美邦的擴張速度明顯放慢，其推出的ME&CITY品牌在堅守上海淮海路三年后，旗艦店悄然撤離，關門大吉。據傳，美邦的庫存已達二十多億，相對于百億的銷售額，這顯然不是一個小的數字。數字的背后，表象的背后能折射出什么深層次的問題?

　　一路高歌猛進，攻城略地的美邦是否也該反思一下了?筆者認為，美邦應該從三個方面思考。

　　首先，上市后，美邦面臨的挑戰發生了根本性逆轉，向內部管理要效益成為美邦高層的首要命題。打開美邦的發展史，我們不難看到：通過快速擴張門店數量，以確立美邦的行業領先地位是美邦的上市前的目標。在創業之初，在品牌影響力較弱的情況下，通過渠道的推動力拉動美邦的發展，的確是英明之舉。羅萊家紡的在企業發展的前幾年，也是依靠快速的開店為推手，實行多開店，快開店，開好店，開大店的四店策略，在短短十余年的時間里，成為家紡領域的高端代表。羅萊家紡董事長薛偉成先生在回首那段崢嶸歲月時，不無動情的表示：企業在發展之初，必須依靠渠道的力量去發展!當美邦上市之后，如何讓數量眾多的直營店，加盟店發揮出最大潛能就成為新的課題。美邦的加工廠的ERP、內部的管理系統和專賣店的信息系統三個系統構成的“虛擬企業”，集團所有專賣店均已納入內部計算機網絡。總部能隨時查閱每個專賣店的銷售業績，快速、全面、準確地掌握各種進、銷、存數據，進行經營分析，及時做出促銷、配貨、調貨的經營決策。美邦已經邁出了堅實的步伐，但必須更上層樓：美邦的對手佐丹奴等跨國品牌，跨國品牌歷經二十余載發展，逐步適應中國水土，加之其百余年的管理積淀，實為美邦的強勁對手。

　　其次，美邦的擴展速度需要放慢，穩打穩扎，逐步加大品牌附加值。從美邦的加盟店的分布情況看，美邦的專賣店主要分布于二三級市場。一級市場北京、上海等幾個個特大型城市使命是樹立美邦的品牌制高點，市場特點是消費能力高，易形成品牌忠誠，消費趨勢影響全國，成為美邦的重要銷量區域;就數量而言，二三級市場絕對是美邦的銷量主要區域。二級市場包括省會、直轄市、單列市28個，特點是消費能力較高，可以影響各大區域市場;三級市場包括259個地級市前50名，百強縣前60名等消費能力較低，可以輻射周邊縣市。從某種意義上說，美邦的成功是首要因素是渠道的成功，次之才是品牌的運作。美邦副總裁程偉雄先生在2012年舉行的長三角品牌論壇上指出，美邦已經走過了渠道發展期，下一步的重點是進行品牌建設，真正把美邦的品牌內涵體現出來，依靠強大的品牌影響力去拉動銷售。斯言誠矣!如果把以前的美邦比喻成一個翩翩美少年，那么現在的美邦應該是一個美貌成熟的玉女，渾身散發著魅力。

　　第三美邦多品牌之思考。為了區別于美邦針對于“校園”的定位，擴大消費群體，2008年開始，美邦不遺余力推出ME&CITY品牌，目標群體定位于都市白領，售價和產品設計都明顯高于美邦。實行多品牌戰略，對于市場細分化的服裝而言，前方沒有可以借鑒的模式，何況美邦本身就是行業標桿。記不得哪位名人說過，前行者的路注定是孤寂的，也必然蘊含著風險。前文提到的上海淮海路旗艦店關門事宜，或許就是成長路上的陣痛吧。美邦借前期快速發展之余威，力圖在新品牌的打造上再造奇跡，卻遭遇滑鐵盧!我不由得想起以前曾服務過的方太廚具。方太集團目前擁有三個品牌，方太，米博和博櫥，分別代表的領域是廚電，熱水器，櫥柜。其當家人茅忠群在多品牌戰略上，理智而清醒。方太在廚電領域成功力壓西門子等洋品牌后，準備進軍熱水器領域，單單產品設計就在2006年就開始，產品在2009年才推向市場，并且在品牌傳播上匠心獨運，利用高爾夫活動來推廣，在上海世博會上也是重金投入。茅理翔面對媒體坦言，米博推向市場前，不管產品設計，消費者研究，渠道設計等塊面，方太早在三年前就緊鑼密鼓進行。茅忠群花了15年的時間在中國廚電領域打造出一個非同一般的第一品牌，雖然銷售額只有20多億，但品牌價值已近50億，無形資產超越了有形收入，這在中國企業界異常耀眼奪目。美邦的多品牌戰略是否在速度上應放慢一點呢?

　　美邦的對手是佐丹奴們的洋品牌，在未來的征戰中，美邦的路誠如其廣告語一樣：不走尋常路。

　　美邦，任重而道遠。