2013年全球管理界頂級(jí)盛會(huì)——美國(guó)管理學(xué)會(huì)(aom)的第73屆年會(huì)上張瑞敏演講說(shuō)道，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)的管理模式都不奏效了，現(xiàn)在必須去打造新的。所以這個(gè)其實(shí)是個(gè)機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。

　　在張瑞敏眼里，互聯(lián)網(wǎng)思維和傳統(tǒng)思維最大的不同主要有兩點(diǎn)，零距離、網(wǎng)絡(luò)化。他旗幟鮮明地提出了“企業(yè)三無(wú)三化”的概念：企業(yè)無(wú)邊界→企業(yè)平臺(tái)化;管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)→員工創(chuàng)客化;服務(wù)無(wú)尺度→用戶個(gè)性化。企業(yè)無(wú)邊界的顛覆指企業(yè)從靠自身資源求發(fā)展，顛覆為并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈;管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)的顛覆指從傳統(tǒng)組織中為執(zhí)行者的員工，顛覆為自主創(chuàng)業(yè)者;供應(yīng)鏈無(wú)尺度的顛覆指用戶從被動(dòng)購(gòu)買(mǎi)者，顛覆為主動(dòng)參與的體驗(yàn)者。海爾在張瑞敏的帶領(lǐng)下，進(jìn)行了為期7年對(duì)顛覆和變革傳統(tǒng)管理體系的探索，提出了“人單合一”雙贏管理模式。

　　人單合一：人即為員工，單即是市場(chǎng)目標(biāo)，并不僅是狹義的訂單，而是廣義的用戶需求。傳統(tǒng)管理模式以企業(yè)為中心，互聯(lián)網(wǎng)管理模式以用戶為中心。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)轉(zhuǎn)移到用戶手中，用戶可以決定企業(yè)的生存。

　　雙贏模式：指員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)出自身的價(jià)值。這當(dāng)中有四個(gè)基本問(wèn)題：你的客戶是誰(shuí)?你為客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么? 你獲得的成果是什么? 客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是否一致?

　　2011年，海爾并購(gòu)日本三洋白電，通過(guò)引入“人單合一雙贏模式”，使團(tuán)隊(duì)從原來(lái)的“惟尊是從”變?yōu)?ldquo;惟用戶是從”。日本企業(yè)里根深蒂固的年功序列制被打破，誰(shuí)能為用戶創(chuàng)造更大價(jià)值，自身就能得到更大價(jià)值。一位年僅35歲的日本員工表現(xiàn)出了為用戶創(chuàng)造更大價(jià)值的能力，破格當(dāng)上了部長(zhǎng)。這在論資排輩的日本企業(yè)中是不可想象的。人單合一雙贏模式的推進(jìn)，由此形成的機(jī)會(huì)公平、結(jié)果公平的文化氛圍大大激發(fā)了日本員工的創(chuàng)新活力，海爾并購(gòu)實(shí)現(xiàn)當(dāng)年止虧。

　　自主經(jīng)營(yíng)：每個(gè)人都是自己的ceo——我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享。給一線員工最大的自主權(quán)和決策權(quán)，讓他在第一時(shí)間對(duì)用戶的需求做出反應(yīng)。員工有權(quán)根據(jù)市場(chǎng)的變化自主決策，員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價(jià)值自己決定收入。在城市，一個(gè)社區(qū)就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)體，在農(nóng)村，一個(gè)縣就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)體。原來(lái)的中間層級(jí)全取消掉，變成資源支持平臺(tái)。

　　在海爾，信奉德國(guó)哲學(xué)家康德的一句話，“人是目的而非工具”。即無(wú)論任何時(shí)候，無(wú)論什么人，都不能把自己和他人當(dāng)作工具，因?yàn)槿吮旧砭褪悄康摹Ｖ灰獙?duì)人尊重，把人當(dāng)成目的去發(fā)揮他的價(jià)值，那很多問(wèn)題就會(huì)解決。人單合一雙贏模式，讓員工從聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的變?yōu)槁?tīng)用戶的，每個(gè)人在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中決定自身價(jià)值。本質(zhì)就是要讓每個(gè)人成為自己的主人，成為自己的ceo。

　　倒三角組織：傳統(tǒng)組織是一個(gè)正三角的組織，最下面是員工，上面是領(lǐng)導(dǎo)。上級(jí)對(duì)下級(jí)下達(dá)命令，下級(jí)服從上級(jí)。海爾在組織結(jié)構(gòu)上實(shí)行倒三角組織，接觸用戶的在第一線，領(lǐng)導(dǎo)在下面，從原來(lái)的指揮者變成了資源提供者。實(shí)現(xiàn)兩個(gè)“零”的目標(biāo)：?jiǎn)T工內(nèi)部協(xié)同零距離、組織與外部用戶零距離。

　　三張表：傳統(tǒng)損益表是以數(shù)字損益為導(dǎo)向的，戰(zhàn)略損益表是以用戶價(jià)值為導(dǎo)向的。從原來(lái)企業(yè)一張總的大表變成兩千多個(gè)經(jīng)營(yíng)體各有一張戰(zhàn)略損益表。二者的區(qū)別是傳統(tǒng)損益表是事后分析，戰(zhàn)略損益表是事前算贏。日清表：預(yù)實(shí)零差距，采取措施加以解決，保障工作落實(shí)到每一天。人單酬表：我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享。

　　兩張網(wǎng)：人單合一網(wǎng)：外部用戶個(gè)性化需求的網(wǎng)倒逼企業(yè)內(nèi)部員工形成對(duì)應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)組織。虛實(shí)網(wǎng)融合：虛網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)網(wǎng)就是我們的營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)和物流網(wǎng)。

　　張瑞敏認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理沒(méi)有標(biāo)桿，現(xiàn)在很難再找到明確、固定的目標(biāo)(來(lái)學(xué)習(xí))，只有自己去尋求(適合的管理模式)。他的做法是，在接觸互聯(lián)網(wǎng)方面，經(jīng)常和非常好的學(xué)界朋友探討;大量讀書(shū)，平均一星期兩本，一年100多本，去了解在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做得比較好的企業(yè)是怎么做的;還會(huì)專門(mén)到美國(guó)去拜訪一些被美國(guó)評(píng)為“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的學(xué)者”，同時(shí)在企業(yè)做實(shí)驗(yàn)，走三步、退一步，慢慢摸索。

　　難怪世界一流戰(zhàn)略大師加里·哈默評(píng)價(jià)張瑞敏為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代ceo的代表。2013年8月11日，張瑞敏應(yīng)邀出席美國(guó)管理學(xué)會(huì)(aom)第73屆年會(huì)作主題演講，交流人單合一雙贏模式。在這場(chǎng)全球最權(quán)威的學(xué)術(shù)盛會(huì)上，張瑞敏是唯一獲邀作主題演講的企業(yè)家。